Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
4 maart 2015

Tussen Wetenschap en Praktijk #3: Complexiteitsmanagement

vijzelgracht2

tekst: Marloes Lammerts

Het derde artikel van de vijfdelige reeks Tussen Wetenschap en Praktijk komen Gerard Scheffrahn (contractmanager Diepe Stations/Projectmanager Uitvoering) en prof. dr. Jurian Edelenbos (Professor Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam) aan het woord over complexiteitsmanagement. ‘Objectiviteit en werkelijkheid zijn soms relatieve begrippen’.

“De complexe opgave in de weerbarstige omgeving, daar werkt die pure projectbenadering niet in”

Gerard Scheffrahn heeft een veelzijdige studieachtergrond: hij begon met Civiele Techniek op de HTS, breidde zijn cv uit met Economische Bedrijfstechniek en behaalde in 2010 zijn master in bedrijfswetenschappen aan de Open Universiteit. Edelenbos studeerde Bestuurskunde in Leiden en promoveerde in 2000 aan de Technische Universiteit Delft. Hij verbond zich daarna al gauw als postdoc en later als professor aan de Erasmus Universiteit. Hier verzorgt hij onder meer de cursus Complexiteitsmanagement. Sinds vier jaar is Scheffrahn gastdocent tijdens deze cursus.Jurian Edelenbos

Sociale constructie
Aan Scheffrahn vragen we of je wel aan de slag kunt bij Dienst Metro, als je geen technische achtergrond hebt. Scheffrahn: ‘Ik heb van al mijn studies iets overgehouden, wat mij helpt om mijn werk te doen.’ Hij somt op: ‘Vanuit de civiele techniek heb ik geleerd mijn eigen judgement te gebruiken. Dat is comfortabel. Op een iets abstracter niveau heb ik geleerd hoe een techneut denkt en wordt opgeleid. Door mijn studie bedrijfswetenschappen heb ik onder andere meegekregen dat “objectiviteit” en “werkelijkheid” relatieve begrippen zijn, en dat de werkelijkheid soms een sociale constructie is.’ Edelenbos vindt het goed dat Scheffrahn in het gastcollege technische aspecten benoemt: ‘Hij laat zo zien dat je wel manager kunt zijn en het proces kunt sturen, maar ook wel degelijk inhoudelijke kennis moet hebben om een groot, technisch project als de Noord/Zuidlijn in goede banen te kunnen leiden.’

Gerard Scheffrahn

Accepteer complexiteit
Edelenbos ziet de Noord/Zuidlijn als een ideaal voorbeeld voor het vak Complexiteitsmanagement. ‘Door deze cursus aan te bieden, willen wij studenten gevoelig maken voor het feit dat projecten in zeer gevarieerde omgevingen plaatsvinden. Omgevingen zijn sociaal, technisch, politiek en bestuurlijk complex’, vertelt de docent. Binnen de cursus maakt hij onderscheid tussen twee verschillende strategieën om problemen aan te pakken. ‘Je kunt gebruik maken van een complexiteits-reducerende aanpak. Normaliter is het woord “projectmanagement” dat hiervoor gebruikt wordt’, legt hij uit. ‘Je kunt een probleem ook bekijken vanuit een complexiteit-accepterende strategie. Dit wordt ook wel “procesmanagement” genoemd.’ Worden project- en procesmanagementstrategieën in de praktijk ook als dusdanig herkend? Scheffrahn geeft aan dat het in de praktijk vaak anders loopt: ‘Deze twee perspectieven kan ik mij heel goed voorstellen op het moment dat je een wetenschappelijke bril opzet, maar het divergeert met mijn praktijkervaring. Ik ken geen typische “procesinterventies” of “projectinterventies”.’ Hij legt uit: ‘Interventies hebben een effect op de verhoudingen tussen partijen en hebben in die zin een procesachtige consequentie, maar ze hebben ook invloed op tijd, geld, en inhoud, wat je zou kunnen duiden als de “projectdimensie”. Ik zou dus liever willen praten over “dimensies”.’

Procesbril
Toch is het verschil tussen proces- en projectstrategieën een centraal onderwerp in de cursus van Edelenbos. De professor omschrijft ‘De Vijzelgracht’ als hét symbool voor een falende projectorganisatie. Edelenbos: ‘Je zag dat de pure projectmanagementstrategie in deze situatie totaal niet werkte. Het sturen op budget, tijd en risico’s, zonder deze expliciet te benoemen, schepte hoge en valse verwachtingen bij de omgeving. Het incident op de Vijzelgracht en de daaropvolgende adviezen van de commissie Veerman hebben geleid tot grotere investeringen op een procesmatig niveau. Er ontstond een totale heroriëntatie van projectmanagement naar procesmanagement.’ Scheffrahn geeft aan dat als je projectmanagement definieert als het abstraheren van je omgeving, omwille van geld, tijd en kwaliteit, en procesmanagement als het rekenschap geven van je omgeving en de invloed die het heeft op je project, hij Edelenbos gelijk geeft. Gevraagd naar op wat voor manier er voorheen dan met de omgeving werd omgegaan, legt hij uit: ‘In het verleden bestond binnen het project een soort impliciet paradigma dat je de buitenwereld van de binnenwereld kon scheiden. Het bouwhek was de letterlijke en de fysieke scheiding tussen het project en haar omgeving. Dat is een karikatuur van de werkelijkheid.’ Refererend aan de stelling van Edelenbos: ‘In die zin kun je inderdaad zeggen dat wij de ”glazen van de procesbril” een beetje hebben opgepoetst.’

Evangelie van projectmanagement
De samenwerking tussen de EUR en Dienst Metro staat nu al vier jaar. Edelenbos is heel erg tevreden met de manier waarop het gastcollege wordt ingevuld, maar ziet nog wel verbeterpunten voor de kennisdeling tussen wetenschap en praktijk in het algemeen. Edelenbos: ‘Wetenschappers zijn gewend om bepaalde fenomenen te bestuderen en hierover te publiceren in (vaak internationale) tijdschriften, maar welke practitioners in Nederland lezen deze artikelen?’ Hij stelt: ’Gegenereerde kennis komt vaak niet goed over. Om wetenschappelijke kennis goed over te brengen, heb je meer aan interactieve workshops waar kennis wordt geëxpliciteerd en gedeeld.’ Scheffrahn bekijkt de kennisdeling van de praktijkkant: ‘We investeren drie miljard euro aan belastinggeld in dit project. Dat levert een nieuwe metrolijn op, maar ook ervaringen die we weer aan onze vakgenoten kunnen doorgeven. Bij het onderwijs ligt een belangrijke plicht om te onderzoeken wat zij aan onze kennis hebben.’ In reactie op Edelenbos: ‘Er zijn legio casussen waar we een workshop van kunnen maken. Ik geloof heel erg in tweerichtingsverkeer in dat soort situaties.’ Hij concludeert: ‘Het is niet de bedoeling dat wij vanaf de kant gaan prediken wat ons evangelie van projectmanagement is. Maar er zijn inderdaad ontzettend veel verschillende methoden waarop wij onze kennis met studenten kunnen delen.’

Meer lezen?
Tussen wetenschap en praktijk is tot stand gekomen dankzij het winnen van de Schreudersprijs. Hoe precies? Dat leest u in dit artikel. Aan het eind van de reeks vind u hier ook alle artikelen onder elkaar.

Reacties

Geef een reactie

168 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenHoe manage je een complex boorproces?Innovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerk