Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
27 augustus 2014

Bouw een metro…in zeven stellingen

zinktunnel-500

Jan Buis was zeven jaar contractmanager op/rond/onder het Centraal Station. Voor de kenniswebsite formuleerde hij zijn ervaring in zeven stellingen. Kom maar op met die reacties!

jan-buis-1000-px

1. Als een partij echt niet wil, dan verandert een schriftelijke overeenkomst daar niets aan.
Jan Buis: “Het contract van het werk op, onder en rond het Centraal Station (CS) kende, anders dan overige contracten van de Noord/Zuidlijn, twee opdrachtgevers: de gemeente Amsterdam (met het projectbureau Noord/Zuidlijn) en ProRail (met het adviesbureau VOF SE, een samenwerkingsverband tussen Movares en Arcadis). Aanvankelijk was de aansturingsrelatie met de aannemer diffuus en onwerkbaar: de contractmanager – die in theorie namens beiden opdrachtgevers de aannemer aanstuurde – werd vaak omzeild. Het gebeurde regelmatig dat ProRail de medewerkers van de eerder genoemde VOF direct – buiten de contractmanager om – aanstuurde en dat de aannemer buiten diens medeweten om opdrachten kreeg.
Deze onmogelijke constructie werd in oktober 2007 doorbroken, door een aanvullende overeenkomst tussen de stad en ProRail. Deze overeenkomst beschrijft een sturingsrelatie waarbij ProRail direct de contractmanager aanstuurt, die dan op zijn beurt de VOF aanstuurt. Directe opdrachten van ProRail aan de VOF zijn alleen nog mogelijk indien de spoorwegveiligheid in het geding is en snel handelen vereist is.
Vanaf het allereerste moment heeft ook deze nieuwe sturingsrelatie niet gewerkt, omdat de toentertijd verantwoordelijke medewerker van ProRail hieraan niet wilde meewerken. ProRail, en daardoor ook de VOF, bleven zich totaal onafhankelijk van de projectorganisatie gedragen, met als gevolg dat de aannemer niet eenduidig werd aangestuurd. Dat dit laatste niet zonder extra kosten en tijdsoverschrijdingen gepaard ging, is een vanzelfsprekendheid.
Een eenduidige verklaring voor de opstelling van ProRail is er niet, maar het had zeker te maken met het inleveren van een stuk vrijheid door zowel ProRail als VOF en de dwarse karakters van toentertijd betrokken medewerkers van ook weer zowel ProRail als van de VOF. Maar het vermoeden bestaat dat het ook deels te maken heeft met de volgende stelling…”

2. Verander geen contractspecificaties zonder de daarvoor verantwoordelijke partij te betrekken.
“Het contract voor het werk op CS was aanvankelijk een standaard UAV-contract, wat betekent dat de aannemer precies wist wat hij moest doen en wat hij ervoor betaald zou krijgen. In de aanbestedingsfase was er mede door een overspannen bouwmarkt geen aannemer te vinden die het werk voor een aanvaardbare prijs wilde uitvoeren: veel te moeilijk en dus veel te veel risico. Strukton/Van Oord was de enige die er oren naar had, maar dan moest er wel veel, héél veel, water bij de wijn. Zo werd het zogeheten Gemeenschappelijk Domein (GD) gecreëerd: opdrachtgever en opdrachtnemer werken in zo’n GD samen voor wat het ontwerp en de uitvoering betreft. In de praktijk betekent dit dat álles wat de aannemer doet – van extra mankracht inzetten tot het gebruik van extra materieel – in rekening kan worden gebracht. Voor een aannemer is dat prachtig, want er kan financieel gezien niets mis gaan.
Het GD op het contract CS is een onderhandelingsresultaat, ingebracht tijdens gesprekken tussen de aannemer en de projectorganisatie. ProRail is naar het schijnt in dat hele traject nooit betrokken. Die werden later geconfronteerd met juist in haar contractonderdeel veranderde specificaties.
Het is nooit echt duidelijk geworden of deze gang van zaken er mede oorzaak van was dat ProRail zich zo weinig coöperatief opstelde tijdens de werkzaamheden, maar dat zou dan wel te begrijpen zijn: zij hebben deze veranderingen in het contractdeel waar zij qua ontwerp min of meer verantwoordelijk voor waren nooit gewild en zij zijn er ook niet in gehoord. Voor ProRail moet het ook duidelijk zijn geweest dat het contract door deze verandering met het GD onbeheersbaar was geworden. En daar wil je dan eigenlijk zo weinig mogelijk meer mee te maken hebben.”

3. Sluit geen contracten af waarbij langer en/of duurder werken zich beloond. Er moet altijd een incentive bestaan voor een snelle oplevering.
“Met het Gemeenschappelijke Domein werkt de aannemer dus op basis van nacalculatie, er was geen enkele prikkel of bonus als hij dingen goedkoper of sneller deed. Die beloning zat er oorspronkelijk wel in voor het geval er goedkoper dan begroot werd gewerkt. Maar er stond geen letter op papier voor het geval het werk duurder zou uitvallen. Dit laatste was overduidelijk het geval – wat er op neerkwam dat Amsterdam al deze overschrijdingen voor haar rekening moest nemen.
Het was ook een tegenvaller dat we niet met partijen te maken hadden voor wie gezichtsverlies of eergevoel een motivatie was voor een grotere inspanning. ‘Hadden jullie maar een andere en betere aannemer moeten nemen’, was een vaak gehoorde reactie van de aannemer.
Met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid kan gesteld worden dat het anders en beter was gelopen indien een snellere uitvoering financieel was beloond. Het alsnog overeenkomen van zo’n incentive tijdens de uitvoeringsfase was onmogelijk vanwege onacceptabele voorwaarden van de aannemer. Voorwaarden die er op neer kwamen dat de voorgestelde bonus eigenlijk altijd uitgekeerd moest worden, ongeacht het verloop van het werk.”

4. Begin op deze schaal niet aan nog nooit eerder vertoonde technieken die op het werk zelf ontwikkeld moeten worden.
“Een andere hele belangrijke reden voor de grote kostenoverschrijdingen op CS, zijn de nooit eerder vertoonde technieken die achter de tekentafel bedacht waren. Het lijkt een open deur vanjewelste, omdat je immers qua uitvoering niet weet waaraan je begint. Het had hypothetisch gesproken ook kunnen meevallen, maar dat is in de praktijk natuurlijk bijna nooit het geval.
Het is wel erg optimistisch om te denken dat je iets op papier kunt bedenken en direct goed in praktijk kunt brengen zonder eerst gedegen praktijkonderzoek te doen. Dat gebeurt normaal ook nooit. Eerst test je in een laboratorium op kleine schaal, dan ergens in bijvoorbeeld een weiland op grote schaal, voordat je onder een monumentaal complex als het CS zo’n techniek gaat toepassen. Bij zowel het Microtunnelling als bij de Sandwichwanden waren ongekende kostenoverschrijdingen het gevolg van dit optimisme.”

5. Sluit geen prijsrisicoregeling af die in oneigenlijke winst (of verlies) resulteert . Hiervoor is deze regeling niet bedoeld; het moet uitsluitend een compensatieregeling zijn.
“Elk langlopend contract hanteert een prijsrisicoregeling. Als een aannemer een aanbieding maakt, dan is dat op basis van de prijzen van dat moment; de zogeheten prijspeildatum is dan de datum van de aanbieding. Dat is niet meer dan logisch: als prijzen stijgen, moet dat in de uiteindelijke prijs verdisconteerd worden. Dat gebeurt meestal met een ingewikkelde formule, waarmee maandelijks geïndexeerd wordt. Alleen hier bij het contract op CS ging dat weer nét even anders. Hier werd tijdens de onderhandelingsfase namelijk een prijsrisicoregeling afgesproken die géén relatie met het werk had, de verrekende percentages komt niet overeen met de daadwerkelijke percentages loon, materiaal, enz. Met name staal zat er veel te hoog in, met alle financiële gevolgen van dien.”

6. Bij samenwerkingscontracten zijn tijdsboetes onmogelijk, dus het moet echt van zo’n eerdergenoemde financiële stimulans komen.
“Er zat een negatieve prikkel in het oorspronkelijke contract. Als de aannemer niet op tijd zou opleveren, zou hij een boete krijgen. Alleen later is door onderhandelingen het GD toegevoegd. En die twee zaken bijten elkaar, sluiten elkaar zelfs uit. Als opdrachtgever en opdrachtnemer immers besluiten sámen iets te gaan ontwikkelen en samen iets te gaan bouwen, dan kan je als opdrachtgever feitelijk geen boete meer uitschrijven bij het overschrijden van planning of budget. Je doet het immers sámen. Als iets langer duurt of duurder wordt, ben je daar als nu opdrachtgever medeverantwoordelijk voor.

7. Voer geen essentiële veranderingen door onder tijdsdruk en laat je dus ook niet door een opdrachtnemer onder tijdsdruk zetten. En verlies bij onder tijdsdruk aangebrachte veranderingen dan ook vooral de maakbaarheid niet uit het oog.
“Wederom een open deur, maar ook hier een die niet vanzelfsprekend is gebleken. Na de bemiddelingspoging in 2007 van de heren Kieft en Reigersman zijn er veel technische aanpassingen doorgevoerd, met als doel tijdwinst te behalen. Achteraf kunnen we vaststellen dat geen van deze maatregelen in tijdswinst heeft geresulteerd, integendeel. Het eindresultaat van al deze aanpassingen was wel duidelijk, maar aan de tussenfasen tijdens de bouw was onvoldoende aandacht besteed; de maakbaarheid was uit het oog verloren.
Het CS lag in die periode op het zogeheten kritieke pad van de totale Noord/Zuidlijn en dat verklaart waarom er toentertijd dit soort weinig doordachte veranderingen zijn aangebracht; de tijdsdruk was enorm. Elke week uitloop op CS betekende dat de gehele Noord/Zuidlijn een week later zou worden opgeleverd. Het onder die omstandigheden onderschatten van risico’s is te verklaren, maar desalniettemin blijft het een harde les.”

Reacties

2 Reacties op “Bouw een metro…in zeven stellingen”

  1. @R. Langen
    Bedankt voor uw stellingen. We vragen aan Jan Buis om een reactie te geven.

    Misschien is die stelling over RAW – DC contracten interessant om verder uit te diepen op de kenniswebsite. We nemen het in ieder geval mee in ons discussiedossier Aanbesteden & Contracteren.

  2. R. Langen zegt:

    Beste Jan,

    1. Zulke grote projekten nooit meer aanbesteden op basis van U.A.V./RAW maar maak er een DC-contract van, zodat een aannemer met één ingehuurd adviesbureau vrijheid heeft om het programma van eisen naar best mogelijk uitvoerings inzicht en innovatieve technieken tegen een scherpe prijs kan uitvoeren. Laat het risico en initiatief bij de aannemer.

    2. Richt één projektorganisatie op, die het werk begeleid op basis van ECB met vakkundige mensen in de praktijk.

    3. Verklein de afstand tussen medewerkers van de aannemer en projektorganisatie, zet ze dicht bij elkaar. Begin met PSU( projekt start-up).

    4. Geen bonusregelingen, werkt niet. Betaal pas als voor 100% een werkfase is gerealiseerd( net als bij een huis bouwen).

Geef een reactie

409 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenHoe manage je een complex boorproces?Innovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerk