Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
21 mei 2015

Verschillende wegen naar Rome

6389375201_f7eec15e88_b

In het discussiedossier wel/niet aanbesteden van communicatie, spreken we dit keer strategisch omgevingsmanager aan opdrachtnemerskant Patrick Voet. ‘Ik zie sommige opdrachtgevers de enthousiaste aannemer soms net iets te snel en onnodig op de vingers tikken. Werken met een dichtgeknepen keel voelt onnatuurlijk voor mij. Ik werk het liefst in een tandem met de klant: samen kom je verder.’

patrick klein
‘Als je als opdrachtgever niet telkens op de rem gaat staan, ontwikkelt de aannemer ook de sensitiviteit voor bijvoorbeeld politiek-bestuurlijke gevoeligheden ‘

Hij is wellicht wat atypisch voor omgevingsmanagers in de aannemerij én praat hier vooral over zijn eigen, persoonlijke ervaringen. Patrick Voet – van huis uit beleidswetenschapper, consultant en nu al meer dan vijf jaar strategisch omgevingsmanager voor de aannemerij – hecht er aan het begin van het gesprek aan, dit te benadrukken. ‘Ik heb vijftien jaar als consultant aan de “andere kant” bij (nationale en regionale) overheden gewerkt, ik weet hoe de genen van opdrachtgevers in elkaar steken. Mijn eerste ervaring met werken voor de bouwkant was bij de innovatieve aanbesteding voor de A2 Maastricht. Een gebiedsontwikkeling met veel ruimte voor de markt om zelf integrale ontwerpen te maken voor tunnel, wegen, woningbouw, kantoren en landschap. Markt en opdrachtgever waren samen verantwoordelijk om met het winnende ontwerp de Tracéwetprocedure te doorlopen. De aannemer zocht iemand met expertise en ik werd ingevlogen. Zo’n proactieve rol voor omgevingsmanagement en communicatie, al vanaf de planfase van een dergelijk groot project, was in de aannemerij nog onontgonnen terrein. Dat maakte het voor mij leuk en spannend.’

Voet is bewust voor de grotere aannemers blijven werken. Eerst als consultant voor onder meer BAM en DuraVermeer. Een jaar of twee geleden heeft hij de overstap gemaakt naar de sector zelf. Eerst bij Strukton Civiel Projecten en sinds kort bij BAM Infra Strategie Management. Hij heeft vooral gewerkt voor grote, complexe infrastructurele projecten – zoals de aanbesteding A2 Maastricht, de aanbesteding en uitvoering A12 Utrecht Lunetten – Veenendaal en grote aanbestedingen zoals Knooppunt Hoevelaken en Ring Zuid Groningen. Allemaal ook projecten met innovatieve contractvormen.

Vooral vanwege het stakeholder- en communicatiemanagement, kreeg het A12-project (de verbreding van 30 kilometer rijksweg tussen Utrecht Lunetten en Veenendaal) in 2013 de Nederlandse Bouwpluim. De jury roemt in haar rapport de “open dialoog” tussen opdrachtgever en – nemer. Een citaat uit het rapport vol complimenteuze superlatieven: ‘Men wist elkaar continu te vinden, durfde zich kwetsbaar op te stellen, fouten toe te geven en verantwoordelijkheden te nemen. Humor en gelijkwaardigheid hebben daarbij een grote rol gespeeld. Issues, problemen, kansen en risico’s zijn gedeeld en besproken in een gezamenlijk overleg, waarin het evalueren van de samenwerking telkens op de agenda stond. Proactief en interactief stakeholder- en communicatiemanagement heeft geleid tot een dialoog met de omgeving. Niet alleen gericht op het verkrijgen van draagvlak, maar vooral op samenwerking.”

Hoofdstraat Driebergen

De hoofdstraat van Driebergen. Door aanpassingen op de A12 moesten files en overlast hier sterk verminderen.

Honderdtachtig graden

Dat het project juist vanwege het stakeholdermanagement en de communicatie-aanpak de Bouwpluim kreeg, bewijst volgens Voet het ongelijk van communicatiedeskundigen bij opdrachtgevers die denken dat de aannemerij omgevingsmanagement en communicatie niet bovenaan het prioriteitenlijstje heeft staan. Voet: ‘Die prijs bewijst juist hoe doordrongen de bouwsector is van het belang van omgevingsmanagement en communicatie.’
Voor Voet lopen communicatie en stakeholdersmanagement in elkaar over, hij ziet daar geen verschil tussen. ‘Ik hoor communicado’s vaak praten over “de boodschap”, mij gaat het er alleen om wat wérkt. Naast communicatie is er ook zoiets als interactie en – nog een stapje hoger – participatie. Ik ben ervan overtuigd dat je alleen succes kunt hebben als je echt samenwerkt met de omgeving en als opdrachtgever en opdrachtnemer daarbij als team optrekken. Ik werk het liefst in een tandem met de klant: samen kom je verder.’
Dat een project als de Noord/Zuidlijn een andere strategie gekozen heeft, namelijk om alle projectcommunicatie vanuit de opdrachtgever te managen, betekent niet dat het niet net zo succesvol kan zijn. Sterker nog: volgens Voet is er niet één aanpak die je bij ieder project kunt toepassen. ‘Er zijn veel wegen naar Rome. De communicatie rondom de Noord/Zuidlijn is inmiddels een eminent succes, net zoals bij ons rondom de A12 – terwijl onze aanpak op sommige onderdelen misschien wel honderdtachtig graden verschilde.’

Prikkelen

Voet: ‘Daarbij is ook niet iedere opdrachtgever hetzelfde. Mijn indruk is dat bijvoorbeeld Rijkswaterstaat veel terughoudender en misschien wel conservatiever is in de projectcommunicatie dan de gemeente Amsterdam. De mate van transparantie die bij de Noord/Zuidlijn mogelijk is, levert bij RWS-projecten vaak spanning op, althans dat is de vaak visie. Rijkswaterstaat opereert nationaal, is een enorme organisatie met veel lijntjes en een zekere hiërarchie waarbij de corporate belangen niet altijd dezelfde zijn als de projectbelangen. Wij willen als aannemer vaak méér, “best for project”, maar worden soms teruggefloten. Ja, dat is wel eens frustrerend. Als je daar samen geen goede afspraken over maakt, kan dit zelfs leiden tot onnodige conflicten die niets met het project te maken hebben. Het is overigens opvallend om te zien dat waar Rijkswaterstaat samenwerkt met regionale partners er ineens veel meer mogelijk blijkt op het gebied van intensieve en proactieve communicatie, moderne sociale media en de volstrekte openheid daarin. Kijk maar eens naar fantastische voorbeelden als de A2 Maastricht en de Ring Zuid Groningen.’
Maar het gaat niet vanzelf. De aannemerij moet soms wel degelijk geprikkeld worden om proactief en intensief aan de slag te gaan met omgevingsmanagement en communicatie. Opdrachtgevers moeten daarom goed nadenken over de uitvraag bij een aanbesteding. ‘Als je de opdracht geeft: “ga aan de slag en ik wil geen klachten”, zonder communicatie en omgeving onderdeel te maken van de EMVI-criteria, wat verwacht je dan? Grote opdrachtgevers willen soms de hoogste kwaliteit voor (te) weinig geld. Intensieve communicatie en het creëren van draagvlak en reputatiemanagement zijn bewezen succesfactoren, maar vragen wel een investering van beide partijen. En vergeet niet de markt te laten meeprofiteren van een positieve projectreputatie. Ook de bouwsector is gebaat bij een positief imago; niet alleen de gemeente, de provincie of Rijkswaterstaat. Dat wordt wel eens vergeten.’

Letter werken in de achtertuin van omwonenden vereist een intensieve één-op-één aanpak.

Letterlijk werken in de achtertuin van omwonenden vereist een intensieve één-op-één aanpak.

Eén loket

Wat wél werkt- daar heeft Voet het eigenlijk veel liever over. Gedeelde ambities en belangen formuleren, dáár begint het mee. Wat Jacqueline ter Lindert, zijn collega van RWS bij de A12 (eerder in dit dossier geïnterviewd), volgens hem goed gedaan heeft, is meteen bij de uitvraag het belang van omgevingsmanagement en communicatie te specificeren. ‘Een tevreden omgeving was een significant onderdeel van de EMVI-criteria. Daarmee geef je al meteen aan dat je als opdrachtgever niet voor snel en goedkoop gaat, maar dat een tevreden omgeving een doel op zichzelf is. De aannemer wordt dan uitgedaagd een plan te maken dat hout snijdt. Een van de belangrijkste succesfactoren was ook om mij vanuit de aannemer, hoog in de projectorganisatie te plaatsen. Ik was toen nog consultant, niet in dienst van de aannemer, maar wel lid van het managementteam, ontwikkelde prestatie-indicatoren op het gebied van omgevingsmanagement en communicatie en was integraal betrokken bij alle belangrijke besluitvorming; of het nu ging om ontwerp, uitvoering, planning, risicomanagement of bouwmethoden.’
Voet: ‘Als project waren wíj het loket waar mensen en belanghebbenden terecht konden voor vragen en klachten. Die positie hebben we bij Rijkswaterstaat moeten verdienen én waar moeten maken. Dat is gelukt. Als je als opdrachtgever niet telkens op de rem gaat staan, ontwikkelt de aannemer ook de sensitiviteit voor bijvoorbeeld politiek-bestuurlijke gevoeligheden We zaten echt in de achtertuin van mensen te werken, letterlijk. We zijn op de koffie gegaan, hebben met bewoners, winkeliers en ondernemers gesproken over wat waarom moest gebeuren, sámen nagedacht over wat zij nodig hadden om de overlast tot een minimum te beperken. Moest er een afslag dicht? Dan kregen alle transporteurs die van de weg afhankelijk zijn, van mij zo snel mogelijk bericht in hun inbox. Hebben zij de tijd om te anticiperen. Een van de directeuren is op de fiets gestapt om me persoonlijk te vertellen wat er nodig was. Die een-op-een contacten zijn goud waard.’

Concurrentieslag

Dat communicatie bij moderne contractvormen steeds vaker uitbesteed wordt aan de opdrachtnemer, betekent dat die in rap tempo expertise in huis moet hebben of halen. Volgens Voet is dit inzicht nog niet altijd vanzelfsprekend binnen de aannemerij. ‘Het wordt vaak gezien als factor waar je een concurrentieslag mee kunt maken tijdens een aanbesteding, de intrinsieke waarde wordt minder vaak onderkend. Eigenlijk zouden communicatie en omgevingsmanagement áltijd een hoge prioriteit in je plan moeten hebben, óók als het niet specifiek uitgevraagd is. Omdat het waarde op zichzelf heeft, maar ook omdat je daarmee investeert in een ongestoorde projectvoortgang. Zeker bij grote complexe projecten kan je feitelijk niet meer zonder. Je kunt risico’s managen, maar dat lukt alleen met de risico’s die je ként. Door vooraf en tijdens het project te investeren in een duurzame relatie met de omgeving, worden zij je ogen en oren, zij gaan je voeden met cruciale informatie die je nodig hebt om alles succesvol af te kunnen ronden.’
‘Bij de A12 installeerden we een omgevingspanel, met onder mee bewoners, ondernemers en natuurorganisaties. Zij mochten echt meedenken, die ruimte hebben we ingebouwd in het proces. Wat we zagen gebeuren is dat alle stakeholders hun eigen achterban gingen informeren. Moest bijvoorbeeld onverwacht een tunnel dicht waardoor het centrum van Maarn onbereikbaar werd, dan hing er binnen een dag een flyer in de winkel om bezoekers te informeren. Dat deden de winkeliers zelf. Met het versturen van tien mailtjes, had ik in één keer het hele dorp bereikt – omdat er een sneeuwbaleffect in werking trad.’
Nog een voorbeeld – Voet lepelt ze lustig op en ze illustreren stuk voor stuk zijn punt. Er moest een onderdoorgang bij de snelweg dicht – de verbinding tussen twee dorpen. Voet: ‘Zes weken zou de opbreking duren. Ik wist meteen: dat zijn dorpen met grote gezinnen en vaak nog een traditionele rolverdeling. Moeder gaat met haar kinderen op de fiets naar school, want de auto is mee naar de zaak. ’s Ochtends, tussen de middag en aan het einde van de schooldag: drie ritjes, die door de dichte tunnel zeven kilometer langer zou duren. In februari. Op zo’n moment breng ik alle betrokken disciplines samen aan tafel en leg ik uit dat dat écht niet kan. Dan zijn onorthodoxe maatregelen ineens mogelijk; waar normaal kabels en leidingen verleggen, beton storten en asfalteren nooit tegelijkertijd plaatsvinden, kon dat nu wél. Er kwam één coördinator en uitvoerder om alle werkzaamheden interdisciplinair voor te bereiden en buiten in goede banen te leiden en de tunnel hoefde nog maar twee weken dicht. Met die boodschap ga je terug naar de basisschool, met het verzoek om zelf ook een oplossing te bedenken voor die twee weken. Met een carpoolplan en tussen de middag overblijven op school – de broodjes waren voor rekening van de aannemer – hebben we uiteindelijk samen met de school een lokale rel weten te voorkomen. Sterker nog, op zo’n manier houden mensen er lol in, ontstaat er geen irritatie. En als het dan een keer minder goed gaat, komen ze met klachten eerst bij óns, dan rennen ze niet meteen naar de wethouder of de opdrachtgever. Dit soort pragmatische oplossingen zijn alleen mogelijk als wij als opdrachtnemer wat vrijheid krijgen.’

Trillingsarme technieken

Werken met trillingsarme technieken om overlast te minimaliseren

Gemene deler

Voet heeft drie succesvoorbeelden die hem in zijn werk inspireren. Drie totaal verschillende projecten, met een totaal andere aanpak in communicatie en omgevingsmanagement. Hij noemt de A12 Lunetten – Veenendaal (‘We kregen gemiddeld een 8,6 waardering van omwonenden, terwijl we letterlijk in hun tuin aan het werk waren!’), de Noord/Zuidlijn (‘Laat zien dat je soms met strakke regie vanuit opdrachtgever ook een fantastisch resultaat kunt behalen’) en de A2 Maastricht (‘Die alliantie-achtige samenwerking tussen opdrachtgever en – nemer op het gebied van omgevingsmanagement en communicatie is echt uniek’). Volgens Voet hebben deze drie projecten ondanks al hun verschillen een belangrijke gemene deler: alle partijen hebben vertrouwen in elkaars expertise en dezelfde ambitie en belangen om op te sturen. ‘Daar kan je ook in de uitvraag al op sturen’, stelt Voet. ‘De angst voor het onbekende staat vaak het loslaten in de weg. Je krijgt als opdrachtgever de aannemer die je verdient.’
Tegenstanders van uitbesteden, wijzen vaak op het ontbreken van een duurzame relatie tussen bouwer en omgeving. Als de klus geklaard is – zo is de redenatie – dan is de aannemer weer weg. Voet: ‘Het is te makkelijk gezegd dat een aannemer geen belang heeft bij zijn reputatie. Sterker nog; in onze wereld ben je nergens zonder je imago. Men vergeet wel eens dat dat imago er ook voor zorgt dat je bepaalde mensen aantrekt die bij je willen werken. Ik zou als beleidswetenschapper echt niet willen werken voor een bedrijf dat geen oog heeft voor zijn omgeving.’

Discussieer mee

De afgelopen maand kwamen spraakmakers in het debat over uitbesteden van communicatie aan het woord. Dit artikel is voorlopig hekkensluiter. Op 8 juni komen alle geïnterviewden in het dossier, in Amsterdam samen voor een discussiebijeenkomst. Het verslag van die dag volgt zo snel mogelijk op deze site. We zijn benieuwd naar jouw ideeën en ervaringen over/met dit onderwerp. Naast dit artikel kan je een reactie plaatsen.

Eerdere bijdragen in dit dossier:
– De aftrap van de discussie door Sacha van Anraat (communicatiedeskundige Noord/Zuidlijn): Wel of niet aanbesteden van communicatie?
– Wendy de Klerk (CCPC) en Jacqueline te Lindert ((Rijkswaterstaat): Doe het samen
– Luuk Hajema (Ringweg Zuid Groningen): Grunnegers onder elkaar
– Wim van Vilsteren (Ruimte voor de Rivier): ‘Les geleerd, regie teruggenomen’
– Desiree Florie (A2 Maastricht): ‘Met wij/zij kan je niet meer aankomen’
– Kitty L- Abée (ProRail): ‘Durf impopulair te zijn’

Reacties

Geef een reactie

777 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Kansen en knelpunten webstrategie Noord/ZuidlijnOok de kraanmachinist is omgevingsmanagerNoord/Zuidlijn web strategy: opportunities and obstaclesVan pispaal, via vertrouwen naar trotsKen uw omgeving! Maar: hoe?Bouwen aan omgevingsmanagement