Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
27 maart 2015

Aanbesteden & contracteren #3: Hoe kom je tot de juiste vraag?

Bas de Jong

In het discussiedossier Aanbesteden en Contracteren volgen we het project Stationsrenovatie Oostlijn op de voet. Dit keer is Bas de Jong aan het woord. Als projectleider Techniek, Uitvoering en Overdracht is hij namelijk verantwoordelijk voor het formuleren van die juiste vraag. Hoe doet hij dat?

“Werken aan een optimaal resultaat doe je nu, vanaf dag één. Elke dag die je ermee wacht, is een dag te laat.”

De indringende geur van nieuwe vloerbedekking vult direct je neus wanneer je het nieuwe onderkomen van het team Stationsrenovatie Oostlijn binnenstapt; een kantoortuin op de grens van Duivendrecht en Amsterdam. Grote ramen zorgen voor aangenaam licht. Ze geven uitzicht op station Van der Madeweg, één van de zestien te renoveren stations aan de Oostlijn, en een enorme parkeerplaats. Dat laatste én het feit dat er een verdieping hoger nog zo’n ruimte leeg staat, is de reden dat het team Stationsrenovatie Oostlijn het bruisende Amsterdamse centrum onlangs verruilde voor deze ietwat afgelegen plek aan de rand van de stad. Die extra verdieping en de parkeerplaats moeten de toekomstige aannemer namelijk verleiden om straks bij hen in te trekken. Als je samenwerkt, is de filosofie van projectmanager Siebrand, houdt dat in dat je op de hoogte bent van elkaars werk. En dat gaat nu eenmaal beter wanneer je dicht bij elkaar zit. Dwingen kunnen ze de toekomstig opdrachtnemer niet, dat weten ze bij team Stationsrenovatie Oostlijn, maar ze zullen er in elk geval alles aan doen om het mogelijk te maken.

Hein de kort 2

Geef het beestje een naam
Midden in de kantoortuin staat Bas de Jong. Een lange, jonge man met een vrolijk hoofd. Over dat hoofd later meer; eerst iets over zijn functieomschrijving. ‘Ach’, zou u nu kunnen denken. ‘Een functieomschrijving. Geef het beestje een naam.’ Maar in dit geval is er meer aan de hand. Net als de verhuizing van het team, zegt ook deze functienaam iets over de filosofie van de projectmanager. Een tweede voorwaarde voor een goede samenwerking, is volgens Siebrand namelijk dat je een hecht en toegewijd team om je heen verzamelt dat zoveel mogelijk van begin tot eind aan boord blijft. Dus niet, zoals vrij gebruikelijk in projectenland, een team dat de aanbesteding voorbereidt en een team voor de uitvoering. Maar één team voor het gehele traject. Een team dat tijdens de aanbesteding al met de overdracht bezig is. Dat tijdens de overdracht nog precies weet wat daarover tijdens de aanbesteding is besproken. En dat er tijdens de uitvoering voor zorgt dat er ook daadwerkelijk komt wat er besproken en beloofd is. Hiermee heeft het beestje dus niet alleen een naam, maar in die naam zit ook de wens om tot het einde te blijven.

Werelden samenbrengen
Het project Stationsrenovatie Oostlijn zit nu midden in de aanbesteding. Van de zes aannemers die zich inschreven, zijn er na de eerste dialoogronde nog drie over. Met deze drie volgt er een tweede dialoogronde. Zij hebben alle drie een risicobeheersplan gemaakt die ze in deze ronde bespreken en verder uitwerken. In deze plannen geven ze hun visie en plan van aanpak op de vijf EMVI criteria (zie het interview met Guido Lahaije) die in deze aanbesteding centraal staan. Met andere woorden: Hoe gaan zij ervoor zorgen dat er aan de vraag wordt voldaan? Van de aannemers is gevraagd om niet alleen met een rij risicobeheersmaatregelen te komen, maar deze ook SMART te maken (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). In mei 2015 start de inschrijving, gevolgd door de gunning eind juli 2015. In deze fase is het de taak van De Jong en zijn team om de gegadigden maximaal te bevragen, te toetsen of hun aanpak echt SMART is en of het uitvoerbaar is in Amsterdam. Passen de oplossingen waarmee de aannemers in hun risicobeheersplannen komen in de wensen en verwachtingen van het project en van de andere stakeholders? En hoe leidt al deze informatie uiteindelijk echt tot de juiste vraag en vooral de juiste oplossing? ‘Technisch is veel mogelijk, dat is het probleem niet’, volgens De Jong, ‘Maar iets maken dat aan ieders verwachtingen voldoet en dat precies aansluit op de bestaande situatie. Daar ligt de uitdaging. Het is aan ons om die werelden samen te brengen.’

hein de kort 4

Stenenrapers
En dat brengt ons bij het hoofd. Het hoofd van De Jong is een beetje te vergelijken met een belangrijk knooppunt. Een plek waar alles samenkomt. De juiste vraag is volgens hem namelijk alleen te formuleren wanneer je een zo volledig mogelijk beeld hebt. ‘Van wat er uiteindelijk verwacht wordt, maar ook van wat er allemaal kan en niet kan of van wat we niet weten.’ En om tot dat beeld te komen, is De Jong vooral heel veel aan het vergaderen overleggen, coördineren en afstemmen. Wat bedoel je nu echt? Klopt dat met ieders verwachtingen? En past het binnen de scope van ons project? Dat zijn de drie belangrijkste vragen die De Jong dagelijks stelt. Wat er volgens hem veel gebeurt in projecten, is dat aanvankelijk iedereen het over hetzelfde denkt te hebben, maar dat dit vroeg of laat niet zo blijkt te zijn. ‘In het gunstige geval op een moment dat daar nog iets aan gedaan kan worden, in veel gevallen wanneer het te laat is.’ Pas wanneer de opdrachtgever er achter komt dat hij niet geleverd krijgt wat hij besteld dacht te hebben. ‘Dit gebeurt zowel tijdens de uitvoering tussen aannemer en opdrachtgever, maar ook tijdens de overdracht tussen project en eigenaar/beheerder.’ En dat is nu precies wat De Jong met het stellen van de juiste vraag wil zien te voorkomen. ‘Ik zie mezelf en mijn technisch team als de stenenrapers. Wij tillen alle steentjes op om te zien wat eronder vandaan komt. Zo proberen we vooraf tot een zo compleet mogelijk beeld te komen dat we vervolgens weer bij iedereen controleren en verifiëren. Met als doel dat we het uiteindelijk allemaal echt over hetzelfde hebben.’

De ideale wereld en de werkelijkheid
Bezint eer ge begint dus. Maar hoe komt het toch dat iets dat zo logisch en eenvoudig klinkt, toch zo dikwijls mis gaat in complexe overheidsprojecten? Als de enorme open deur waarbij iedereen maar tegen de sponningen aan blijft lopen? ‘Omdat de werkelijkheid altijd weerbarstiger is dan die lijkt,’ zegt De Jong, om er nog maar een open deur in te gooien. In de ideale situatie zijn zaken zoals ze lijken. Dan is er een duidelijke wens waar een logische vraag uit voortkomt. Een vraag die in te passen is in de bestaande situatie. En waar met de hedendaagse techniek tegen een reële prijs een antwoord voor te vinden is. ‘Maar de werkelijkheid is meestal verre van ideaal’, zegt De Jong. Hij haalt het onderzoek van Esther Schouten aan waarin dat volgens hem mooi wordt geïllustreerd. Zij onderzocht de overdracht en acceptatie bij de Betuweroute en de Randstadrail en deed aanbevelingen voor de Noord/Zuidlijn. ‘Schouten laat zien dat de partij aan wie het project uiteindelijk moet worden overgedragen bij aanvang vaak nog niet eens in beeld is. Veel projecten beginnen dus zonder dat er überhaupt een duidelijke wens ligt.’ Het is dan ook niet vreemd dat het uiteindelijke resultaat heel vaak niet overeenstemt met de wensen van de partij aan wie het project uiteindelijk wordt overgedragen. ‘Sterker nog: het zou haast een wonder zijn als dat wel het geval zou zijn.’

hein de kort 1

Sturen op het eindresultaat
De belangrijkste aanbeveling van Schouten is dat projecten vanaf dag één met de overdracht bezig zijn. Een aanbeveling waar De Jong zich dan ook erg in kan vinden. ‘Bij ons is het gelukkig wel duidelijk wie de eigenaar, gebruiker en beheerder zijn en die betrekken we dan ook nu al in de voorbereiding en aanbesteding volop bij het proces.’ De juiste vraag die De Jong moet formuleren wordt namelijk voor een belangrijk deel door hen gevoed. ‘Zij zijn uiteindelijk degene die wat wij overdragen, moeten gaan beheren en gebruiken. Dus het is van groot belang te weten wat hun eisen zijn, en vooral om te achterhalen wat de vraag achter de eis is.’ Dit betekent volgens De Jong niet dat je als project continu alle wensen en eisen moet of kunt inwilligen. ‘In een project als dit spelen zoveel verschillende belangen dat het onmogelijk is om die allemaal te behartigen. Maar het zo plooien dat alle partijen zich maximaal gehoord voelen, is een uitdaging die ik wel graag aanga. Dat houdt de motivatie en de bereidheid om te investeren erin.’ Waar het volgens De Jong uiteindelijk om gaat, is dat iedereen tevreden is met het eindresultaat. En dat eindresultaat is gek genoeg iets dat zelfs nog tijdens de overdracht wel eens vergeten wordt. Ook daarvoor haalt De Jong het onderzoek van Schouten aan. ‘Overdracht betekent voor veel projecten het overdragen van informatie en verantwoordelijkheden. En niet waar het eigenlijk om gaat: het in functie stellen van het project.’

Problemen onder de stenen
Dat al dat afstemmen noodzakelijk is, daar is De Jong van overtuigd. Maar daarmee is niet gezegd dat het eenvoudig is. ‘De discrepanties worden ook meteen duidelijk. En je raakt in een vroeg stadium soms al op detailniveau in discussie met elkaar. Details waarvan het verleidelijk is om ze nog even voor je uit te schuiven, maar die later in het project onherroepelijk tot een impasse kunnen leiden.’ Hij geeft een simpel voorbeeld: ‘Het ontwerp van GroupA architecten en onze vraagspecificatie deel 1, zijn helemaal op ingrepen ingericht. In die structuur hebben wij het ook uitgerold. Dat levert een concrete lijst van drie A4-tjes ingrepen op, wat voor iedereen heel overzichtelijk werkt.’ Uit gesprekken met de eigenaar en beheerder blijkt nu alleen dat wanneer de overdrachtsinformatie op basis van die ingrepenlijst zou worden aangeleverd, zij daar in hun systeem straks niets mee kunnen. ‘Dat betekent voor ons dus dat we of op een andere manier moeten uitvragen of iets moeten verzinnen waarop onze ingrepenlijst vertaald kan worden naar hun structuur.’ Al dit soort ontdekkingen van discrepanties zorgen voor extra werk en daardoor dat de druk op het project en de teamleden in dit stadium steeds een beetje toeneemt. Er komen steeds weer nieuwe problemen onder ‘die stenen’ vandaan die opgelost moeten worden en die het sturen op de grote lijn soms in de weg lijken te staan. ‘Maar we weten ook dat het precies dit soort dingen zijn die aan het eind van een project enorme vertraging op leveren, terwijl ze nu nog redelijk makkelijk op te lossen zijn. Werken aan een optimaal resultaat doe je nu, vanaf dag één. Elke dag die je ermee wacht, is een dag te laat.’

hein de kort 3

Praat mee in dit dossier
Wanneer is een Design & Construct contract geschikt en wanneer pas je het beste een ‘ouderwets’ bestek toe? Wat kunnen we leren van de nieuwere aanbestedingsvormen? Wat zijn de valkuilen, hoe voorkom je dat je erin kukelt? In Dossier Aanbesteden & Contracteren gaan we opzoek naar antwoorden op dit soort vragen én we volgen het project Stationsrenovatie Oostlijn, dat op dit moment midden in de aanbestedingsprocedure zit, in dit proces én daarna op de voet. We zijn uiteraard ook benieuwd naar uw mening en ervaringen. Praat mee in dit dossier en laat hiernaast een reactie achter.

Artikelen in dit dossier

  • Projectmanager Stationsrenovaties Oostlijn Ronald Siebrand opent de discussie: ‘De voorwaarden voor een succesvol project en een op succes gerichte samenwerking liggen al besloten in de wijze waarop de aanbesteding vormgegeven wordt.’
  • Alles begint bij de juiste vraag Volgens Guido Lahaije die de aanbesteding voor het project Stationsrenovatie Oostlijn voorbereide en nu begeleidt begint een goede opzet voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer nog eerder: ‘niet bij de aanbesteding, maar bij het stellen van de juiste vraag.’
  • Omgevingsmanager Cor van Dam over de bijzondere positie van de omgeving in dit project.

Reacties

Geef een reactie

639 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenHoe manage je een complex boorproces?Innovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerk