Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
22 juni 2016

Het perspectief van de aannemer: ‘Verschil van inzicht en cultuur’

9455039833_a287f1be86_z

Hoe bouw je een ‘vechtrelatie’ om tot een constructieve samenwerking? Thomas Brandt, projectmanager bij aannemer Max Bögl, en daarmee de evenknie van Gerard Scheffrahn bij de Noord/Zuidlijn, is een van de weinigen die het project van het begin tot het eind heeft meegemaakt. Hij vertelt in het boekje De diepte in over de soms moeizame weg naar boven.

Thomas Brandt is projectmanager van Max Bögl en hij is een van de weinigen die het gehele traject van het begin tot het eind heeft meegemaakt. Terugkijkend op deze begintijd, zegt hij: ‘Het probleem lag niet zozeer bij de karakters en de personen, maar vooral aan de omstandigheden en hoe de verantwoordelijkheden waren verdeeld.’ Daarbij noemt hij twee belangrijke knelpunten: het cultuurverschil en de manier waarop het mandaat aan opdrachtgeverskant was georganiseerd. ‘Je kunt afspraken wel in grote lijnen in een contract vastleggen, maar veel problemen ontstaan in de nuances. Door onze Duitse achtergrond hebben we veel van die nuances in het begin niet goed begrepen.’

Thomas Brandt

Thomas Brandt

Tussen de regels

Als voorbeeld daarvan noemt hij de uitspraak van de directievoerder aan het begin van de samenwerking: ‘Het is een klassiek RAW-contract, maar wij gaan jullie helpen.’ Brandt: ‘Wij hebben dat destijds, vrij naïef misschien, geheel in ons voordeel uitgelegd. Namelijk: de opdrachtgever neemt alle verantwoordelijkheid en gaat ons ook nog helpen, prima!’ Dat ze zelf als opdrachtnemer in een onbekende stad ook nog een hele hoop verantwoordelijkheden hadden, hebben ze volgens Brandt aanvankelijk te weinig beseft. ‘We waren te weinig in staat om te begrijpen wat er tussen de regels door werd bedoeld.’ Dat begon met kleine dingen. Een voorbeeld daarvan is het aanvragen van vergunningen. ‘Wij dachten: wij komen hier om te bouwen. Dat weten ze wel in Amsterdam en daar houden ze dus rekening mee. Dat wij bijvoorbeeld zelf verantwoordelijk waren voor het regelen van de vergunning van de bouwhekken en dat we daar ook nog eens weken voor moesten uittrekken, hadden we niet begrepen.’ Omdat bijna niets liep zoals ze in Duitsland gewend waren, gingen de misverstanden al snel over in een groeiende knelpuntenlijst. En dan gaat het al snel om geld en zijn misverstanden en knelpunten, problemen geworden. ‘Met als resultaat dat we de eerste driekwart jaar al een jaar achter op de planning liepen.’

Nederland, Amsterdam, oktober 2006. Aanleg Noord-Zuidlijn van de Amsterdamse Metro. bouwput op de Vijzelgracht. De wanden-dakmethode Station Vijzelgracht wordt gebouwd met de wanden-dakmethode. De wanden komen tot op 40 meter diepte en worden daarom diepwanden genoemd. Op 33 meter diepte wordt een grondverstevigende laag aangebracht tussen de wanden die ervoor zorgt dat deze op hun plaats blijven als het station ontgraven wordt. Om de wanden te maken hoeft niet te worden geheid. Op deze wanden komt het dak van gewapend beton. Zo ontstaat op enkele meters onder de grond een grote betonnen doos. Bovenop deze doos wordt de bovengrondse situatie hersteld. Vervolgens wordt de betonnen doos uitgegraven. Daarna wordt het station ondergronds afgebouwd. Op dit moment is de oostelijke helft van de betonnen doos klaar en wordt gewerkt aan de westelijke helft. Foto: Gé Dubbelman/Hollandse Hoogte Opdrachtnummer: D10023

Shaming and blaming

Een tweede belangrijke oorzaak van het slechte begin zat ‘m volgens Brandt in de manier waarop de opdrachtgever zich georganiseerd had. De opdrachtgever bestond uit een adviesbureau en een projectbureau. Het projectbureau was formeel opdrachtgever, maar het adviesbureau maakte het ontwerp en voerde de directie. Het adviesbureau maakte het detailontwerp, het projectbureau controleerde dit op hoofdlijnen en gaf dit vrij. ‘Op basis daarvan maakten wij vervolgens uitvoeringstekeningen voor op de werkvloer, die het adviesbureau weer naar aanleiding van hun detailontwerp beoordeelde.’ Hierdoor was er een situatie ontstaan dat de slager zijn eigen vlees keurde. ‘Wanneer je zelf een ontwerp hebt gemaakt, sta je veel minder open voor verandering. Dat is lastig in een project dat technisch zo complex is, dat je het alleen kunt maken wanneer je continu open staat voor alternatieven. En die ruimte was er in deze constructie niet.’

Minimaal toezicht

Het toezicht op het werk werd vervolgens weer door het projectbureau uitgevoerd middels Externe KwaliteitsBorging (EKB). Dit houdt in dat de aannemer bouwt, het resultaat hiervan zelf toetst (voldoet het gebouwde aan de daaraan gestelde eisen) en aan de opdrachtgever aantoont dat het werk voldoet. Toezicht in de bouwput was aan het adviesbureau uitbesteed. ‘We hadden aan de ene kant te maken met een opdrachtgever die te veel op afstand stond en voor ons nauwelijks aanspreekbaar was. En aan de andere kant met een adviesbureau waar we juist te weinig vrijheid voor eigen inbreng van expertise ervoeren.’ En dit had tot resultaat dat de juridische dossiervorming het enige was waar uiteindelijk nog constructief aan gebouwd werd.

22569957629_24b471877c_z

Wegwerken van discussiedossiers

In 2006-2007 ontstaat bij alle partijen het besef dat het project op deze wijze niet langer verder kan. Het werk gaat veel langer duren dan bij aanvang gedacht en de overlast voor de omgeving is groter dan verwacht. Bij de afdeling communicatie begint men op een andere wijze het contact met de omgeving te zoeken, meer persoonlijk en gericht op de situatie. Bij het Team Diepe Stations is contractmanager Jan Loermans gestart. Enkele speerpunten van zijn beleid waren het wegwerken van de discussiedossiers en de daarbij opgestelde claims, het opstellen van een nieuwe contractplanning en daarbij het faciliteren van kaders waarbinnen de aannemer zonder stilstand het werk kan realiseren. Brandt: ‘Ons tekort liep inmiddels in de tientallen miljoenen waardoor niet alleen dit project, maar ons hele bedrijf gevaar begon te lopen.’ De relatie met de opdrachtgever was inmiddels zo verziekt dat Max Bögl de directievoering passeerde en zelf aan de bel trok bij de wethouder. ‘Alles zat vast. We stonden op het punt om juridische procedures te starten. Er moest iets gebeuren.’ Het aanstellen van een contractmanager waarmee de directievoering verschoof van het adviesbureau naar het projectbureau, was voor Brandt een belangrijk kantelpunt. ‘Het effect van een sterkere projectorganisatie, en daardoor veel meer focus op het proces en de voortgang, was voor ons direct voelbaar. Het werd mogelijk om met mensen zonder verleden in het project een aantal grote dossiers af te handelen.’

Een overeenkomst van zeer korte duur

Deze inspanningen leiden in juli 2008 tot een nieuwe overeenkomst tussen de gemeente en Max Bögl. Met deze Overeenkomst Complete Regeling (OCR) worden discussies uit het verleden beslecht en wordt een nieuwe contractuele planning vastgelegd. De planning kent een nieuwe opleverdatum in augustus 2012. Door de eerste verzakkingen op de Vijzelgracht in juni 2008 is deze planning op het moment van ondertekenen echter al achterhaald. In september van dat jaar wordt het project na een tweede verzakking voor onbepaalde tijd stil gelegd en daarmee ging er ook een streep door deze overeenkomst. Scheffrahn: ‘Het klinkt misschien raar om iets te tekenen terwijl de buitenwereld instort, maar ik ben blij dat ze dat toen gedaan hebben. De overeenkomst zelf was misschien waardeloos geworden, maar het is een zeer belangrijke stap tot elkaar geweest. Zonder dat hadden de verzakkingen een definitieve breuk in de samenwerking betekend. Nu konden we samen aan een nieuwe oplossing werken.’ Brandt beaamt dit: ‘Deze regeling is van cruciaal belang geweest voor het herstellen van het vertrouwen. En voor ons een absolute voorwaarde om verder te kunnen.’

vijzelgracht deuren

Een stroomschema van twee meter breed

Dit was de situatie eind 2008. Na de tweede verzakking in september 2008 is de bouw van de stations Rokin en Vijzelgracht stilgelegd. Met de komst van Scheffrahn wordt een traject ingezet om de Diepe Stations weer op de rit te krijgen. Aanvankelijk zag Brandt de komst van Scheffrahn, en daarmee het zoveelste gezicht, met enig wantrouwen aan. ‘Toen ik Gerard voor het eerst zag, dacht ik: ojee dat wordt helemaal niets. In zijn voorganger zag ik een echte bouwer, dat was wat we nodig hadden, dacht ik toen. We hebben hier dagelijks in die bouwput zoveel concrete dingen te doen en het eerste waar Scheffrahn mee op de proppen kwam was een stroomschema van twee meter breed.’ Maar al gauw merkte Brandt dat het stroomschema van Scheffrahn rust in de tent bracht. ‘Hij creëerde inzicht en overzicht en legde daarmee feilloos de zere plekken in het hele netwerk van functies en personen bloot. Waar wij met onze focus op de voortgang vooral met de kop door de wand wilden, begreep hij dat je voor zo’n project in zo’n stad eerst draagvlak moest creëren.’

Waardevolle zere plek

Een hele waardevolle zere plek die Scheffrahn volgens Brandt blootlegde was zijn constatering dat er een niveau miste. ‘Gerard doorzag dat we op alle stations een projectleider vanuit ons beider organisaties nodig hadden.’ Tot dan toe had het hoofd dagelijks toezicht (HDT’er) van de opdrachtgever de leiding over de werkzaamheden van de stations. In de praktijk betekende dit dat ze voor van alles en nog wat verantwoordelijk werden gehouden, maar dat ze uiteindelijk geen mandaat hadden om die verantwoordelijkheid werkelijk te nemen. Met als resultaat dat problemen die op de stations ontstonden nooit op de stations opgelost werden, maar altijd naar een hoger en dus abstracter niveau in de organisatie werden gebracht. ‘Met de aanstelling van de projectleiders werd het probleem opgelost waar het thuis hoorde, wat het probleemoplossend vermogen op de bouwplaatsen enorm heeft vergroot.’

Eieren voor je geld

Omdat er veel besproken en uitgesproken moest worden, maar iedereen tegelijkertijd ook snel weer aan het werk wilde, bedachten ze voor de herstart een tweetrapsraket. De eerste trap werd de Regeling Herstart Ontgraven. In deze regeling werden alle hete hangijzers opgenomen die een vlotte herstart in de weg zouden staan. Hierin werden afspraken gemaakt over de voorlopige verdeling van de verantwoordelijkheden en kosten. Daarnaast werden er procesafspraken gemaakt om zo snel mogelijk tot een nieuwe planning te komen en een definitieve afhandeling van de kosten. Deze regeling werd bij de Diepe Stations later ook wel de ‘eieren voor je geld regeling’ genoemd. Scheffrahn: ‘Wanneer een relatie zo gestoeld is op wantrouwen en wanneer er zulke torenhoge claims liggen, ontkom je er niet aan om daar snel en daadkrachtig door heen te gaan. Kosten waarvan wij vonden dat ze betaald moesten worden, hebben we zo snel mogelijk betaald en voor de rest hebben we een eerste grove verdeling gemaakt. Door op deze manier een streep door een groot deel van het oud zeer te zetten, ontstond er weer een basis van vertrouwen waarop we verder konden.’ Zo werd er ruimte gemaakt om, middels een apart contract (Regeling Ontgraven onder Overdruk) weer te kunnen ‘poetsen’. Intussen kon er in de tweede trap ‘doorgeluld’ worden over de verdere invulling van het werk en een betrouwbare planning. Voor dit contract, dat de boeken inging als Regeling Nieuw Einde werk (RNE), is vervolgens een jaar de tijd genomen.

Dit interview is afkomstig uit het boek De Diepte in, Een leergeschiedenis van de drie diepe stations van de Noord/Zuidlijn – dat Saskia van der Kam schreef. Op de decharge van het team Diepe Stations op 20 juni is het eerste exemplaar overhandigd worden aan Gerard Sheffrahn.

Het hele boek is hier te lezen.

Reacties

Geef een reactie

170 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenHoe manage je een complex boorproces?Innovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerk