Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
11 mei 2017

Hoe de Amstelveenlijn de beste aannemer voor de klus vond

boer_a_2

Met aannemerscombinatie VITAL denkt het projectteam van de Amstelveenlijn het ‘schaap met de vijf poten’ gevonden te hebben. Contractmanager Arjen de Boer blikt voor ons terug op deze spannende periode, en vertelt over de ins en outs van het contract.

“We zijn op zoek naar een tram die van binnen groter is dan de buitenkant” – Arjen de Boer gebruikt de metafoor – die destijds gebruikt werd voor de aanbesteding van de 15G trams – om aan te geven dat de uitvraag voor de Amstelveenlijn ambitieus opgesteld was. Arjen: “We hadden nogal wat wensen. Het is ook gebruikelijk om als opdrachtgever hoog in te zetten, omdat je weet dat je uiteindelijk lager uitvalt. Uiteindelijk hebben we echter een aanbieding gekregen die op veel punten de maximale score kreeg.”

Blij met resultaat aanbesteding

De vernieuwing van de Amstelveenlijn is gegund aan VITAL, een samenwerkingsverband tussen de VolkerWessels ondernemingen Van Hattum en Blankevoort en VolkerRail. De Boer: “Je kunt zo’n combinatie het beste omschrijven als een nieuw bedrijfje binnen een bestaand aannemersbedrijf; alle vier de partijen die meededen in de aanbesteding, zijn bekende bouwers die voor specifiek voor dit project bedrijfsonderdelen hebben samengevoegd die nodig zijn voor deze klus.”

De Boer, de door de wol geverfde aanbestedingsman bij Metro en Tram, is blij met het resultaat van de aanbesteding. VITAL stak met ‘kop en schouders’ uit boven de andere aanbieders, vooral omdat ze een aanpak gevonden hebben waardoor het werk veel sneller gebouwd kan worden dan verwacht. “Aan zo’n boude aanpak kleven ook risico’s, maar die zijn gedurende de dialooggesprekken steeds verder afgedekt. De risico’s voor de bouwmethode zelf liggen bij VITAL, alhoewel je dat eigenlijk niet zo zwart-wit kunt stellen. We werken samen voor een en hetzelfde doel, dus als de één verliest, doet de ander dat ook. Het contract telt niet voor niks 500 pagina’s, alles is genuanceerd.”

Tijdswinst bij bouw tunnels

En dan te bedenken dat het projectteam in de dialoogfase in eerste instantie niet eens zo enthousiast was over deze partij – juist vanwege die creativiteit van de oplossingen waarmee ze kwamen aanzetten. Arjen: “We hadden zelf natuurlijk ook ons huiswerk gedaan, maar zij kwamen met hele andere oplossingen. Neem bijvoorbeeld het realiseren van de drie ongelijkvloerse kruisingen. Traditioneel zet je damwanden en hei je palen, ontgraaf je en stort je eerst een laag onderwaterbeton op de palen voordat je de vloer kunt aanleggen. Zij plaatsen wel damwanden, maar gebruiken ankers in plaats van palen. Daarnaast verlagen ze de grondwaterstand door een deel weg te pompen – water dat vervolgens weer opnieuw in de naastliggende grond geïnjecteerd wordt. Door het water tijdelijk aan de grond te onttrekken, is er geen laag onderwaterbeton nodig. Dat scheelt weken uitharden van het onderwaterbeton, en dus kunnen ze veel eerder beginnen met de rest. Op deze manier denken ze de twee noordelijke ongelijkvloerse kruisingen in een relatief korte periode (waarvan zes weken zomerbuitendienststelling) al zodanig gereed te hebben dat de tram al ongelijkvloers door de kruising kan rijden. Dat is geweldig nieuws, ook voor de omwonenden en ondernemers langs het tracé, die bijvoorbeeld veel korter te maken krijgen met omleidingen van het verkeer.”

Niet veel vrijheid in ontwerp

De vernieuwing van de Amstelveenlijn krijgt vorm aan de hand van een Design & Construct-contract, al is Arjen de eerste om te zeggen dat er qua design voor de eindsituatie bijzonder weinig vrijheid is voor de aannemer. “Binnen het projectteam hebben we in hoofdlijnen al een ontwerp gemaakt, we vragen de aannemer dat verder uit te werken.” Toch is het volgens Arjen wel anders dan een traditioneel bestek. “Vroeger zeiden we: ‘Zó bouw je, zó willen we het, je voert het maar netjes uit’. Nu maken we veel meer gebruik van de ervaring van de aannemers. Dat vertaalt zich in creatieve oplossingen, zoals met die ongelijkvloerse kruisingen. Maar als het gaat om beeldkwaliteit, dan ligt het meeste vast. De haltes, tunnels en het opstelterrein van de trams moeten er gewoon uit komen te zien zoals we ‘besteld’ hebben. Hóe ze dat doen, daar zit de bewegingsruimte.”

Goede relatie met SRA

Op bepalende momenten heeft formeel opdrachtgever SRA wel de figuurlijke klap op de hamer gegeven, maar volgens Arjen hebben zij tijdens de aanbesteding niet ‘de hele tijd over onze schouder meegekeken’. “Vooraf hebben we samen een aanbestedingsprotocol opgesteld, met spelregels die de marge van ons mandaat bepaalden. Zolang we daarbinnen bleven, hoefden we geen ruggespraak te houden. Dat vertrouwen heeft moeten groeien en was zeker in het begin van de samenwerking niet vanzelfsprekend. Je kunt zo lang en veel práten over vertrouwen, uiteindelijk moet in de praktijk blijken dat je dat vertrouwen waard bent. Dus toen wij als projectteam goede ‘cijfers’ haalden, kon SRA ook echt vertrouwen op een goede afloop. Nee, ik kan geen kantelpunt benoemen, omdat dat er ook niet was. Het is heel geleidelijk gegaan, en soms schoten we ook weer even terug in oude patronen waarin we naar elkaar wezen als er iets mis ging, in plaats van samen de schouders eronder te zetten om het project verder te helpen.”

Sterk als team

Vlak voor aanvang van de dialooggesprekken, ging het voltallige dialoogteam op training. Arjen: “Eigenlijk was dat omdat niet iedereen binnen het team ervaring had met dit soort gesprekken en we ze dus wilden bijspijkeren in gespreksvaardigheden in een setting met een marktpartij. In de praktijk bleek het vooral het ideale moment om ook interne wrijving binnen het team te bespreken met elkaar. In die twee dagen zijn we echt nader tot elkaar gekomen. Voor mij was dat ook echt nodig, want ik moest eerlijkheidshalve toegeven dat ik door twee parallelle aanbestedingsprocedures, ik werkte tegelijkertijd aan de aanbesteding voor materieel van de Amstelveenlijn, weinig energie kon steken in aandacht had voor het smeren van de interne motor. Luisteren, doorvragen, samenvatten; die basale aanpak die we in de dialoog met de aannemers hanteerden, hebben we die dagen ook goed met en op elkaar geoefend.”

Randvoorwaarden op orde

Een ambitieuze marktpartij, stevig contract, goede samenwerking en hechte teams; de uitgangspunten voor een soepel verder verloop lijken ideaal. Toch houdt Arjen een slag om de arm, vooral omdat er nog een flink aantal lopende contracten zijn, die vanwege dit project herzien of opgeschaald moeten worden. Als dat niet op orde is, kan het project ondanks de goede start, toch nog vertraging of tegen andere problemen oplopen. Arjen: “Dan zegt de aannemer terecht: ‘Ik heb een gewaagd plan bij je neergelegd, maar nu moeten ook jullie je huiswerk doen. Als wij onze zaken niet op orde hebben, kunnen zij hun beloften ook niet waarmaken.”

Het aftikken van die randvoorwaarden ziet Arjen dan ook als de laatste hobbel die hij wil beslechten voordat hij einde van het jaar vertrekt. Hij is ondertussen al bezig bij een volgende klus – hij coördineert de verschillende contracten binnen het alomvattende ERTMS, het geheel nieuw beveiligingssysteem op het spoor – maar is nog een dag per week op Entrada te vinden (‘en altijd telefonisch bereikbaar’). Jammer dat hij, zoals eerder al bij de Noord/Zuidlijn, niet bij een uitvoering van een project betrokken is? Wel een beetje. Tegelijkertijd voelt dit als een mooie afsluiter. “Dit is mijn zevende aanbesteding bij MET, maar zo’n mooi uitkomst heb ik nog niet meegemaakt. En nu maar hopen dat het niet te mooi is om waar te zijn.”

/

De lessen van de Ombouw Amstelveenlijn: aanbesteden 2.0

De aanbesteding ‘an sich’ staat of valt bij de voorbereiding op diverse vlakken: de techniek, de omgeving, de projectbeheersing en hoe je dat allemaal aan elkaar verknoopt. Zonder uitputtend te willen zijn denkt Arjen de Boer dat de volgende maatregelen een belangrijke bijdrage zijn geweest voor waar we nu staan als project:

  • Structureer eerst voordat je gaat produceren: scope vastleggen, programma van eisen, inkoopstrategie, traceerbaarheid van eisen inrichten, samenhang van het systeemontwerp, etc.. Vaak makkelijker gezegd dan gedaan. Daarnaast is erg van belang om te onderzoeken of alle uitgangspunten en oplossingsrichtingen waarop het project is gebaseerd wel valide zijn. Vaak wordt die tijd je niet gegund, maar starten op een ‘verkeerde’ basis kost naderhand nog veel meer tijd. Ook lastig omdat dit kan worden ervaren als wantrouwen ten opzichte van een voortraject dat (in het geval van de Amstelveenlijn) door anderen is uitgevoerd.
  • Organiseer stakeholders en partners dicht tegen je project aan. ‘Klanteisen’ ophalen en afwegen is een belangrijk onderdeel. Maar ook het uitdragen van je eigen strategie aan de stakeholders en partners. Zorg dat je de verwachtingen goed managed en dat altijd traceerbaar blijft wat met die eisen is gebeurd in relatie tot bijvoorbeeld de contractering.
  • Vervul een regierol op gebied van de systeemintegratie (wat niet wil zeggen dat je de verantwoordelijkheid overneemt). Theoretisch kan deze verantwoordelijkheid op een andere plek liggen, maar kijk welke organisatie het best in staat is om de integratie gestalte te geven cq. aan te jagen.
  • Maak een duidelijke analyse waar je in de EMVI-meerwaarde denk te kunnen behalen. Hou daar vervolgens aan vast en maak het operationeel. Een lastig onderdeel omdat niet iedereen een dergelijke aanpak al eerder heeft meegemaakt en kan overzien. In ons geval was het van meerwaarde dat we konden putten uit eerdere ervaringen bij de Noord/Zuidlijn bij de uitwerking ook de belangrijkste stakeholders een rol hebben gegeven in de beoordeling. Dit heeft naar mij idee geresulteerd in meer draagvlak en begrip.

Reacties

Geef een reactie

541 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Projectbeheersing Noord/ZuidlijnWhat London taught usLeren van LondenKnuffelbeer blijft in de bouwputAanbesteden & contracteren #3: Hoe kom je tot de juiste vraag?De sport van het plannen