Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
18 september 2013

Hoe manage je een complex boorproces?

Paul Jansen. Foto: Frank Lodder

De laatste boorwerkzaamheden voor de Noord/Zuidlijn zijn eind 2012 afgerond en op wat kleine problemen na, is dat eigenlijk heel soepel verlopen. Hoe manage je zo’n proces? Valt er wat te sturen als een project zo complex is? Ja, zegt Paul Janssen, contractmanager boortunnel, er valt zeker wat te sturen. Als je maar op de goede dingen stuurt.

Tijdens het congres tunnelboren op 14 juni bood Paul Janssen een kijkje in de keuken van het projectmanagement van de Noord/Zuidlijn. Het standaard verhaal van projectmanagement van plannen, structuur aanbrengen en beheersen klinkt mooi, maar het succes van je project hangt af van de mate waarin je inspeelt op complexiteit. In zijn presentatie laat Paul Janssen zien hoe hij en zijn team daarmee zijn omgegaan in het project en – niet onbelangrijk – wat ze hebben geleerd.

Verwachtingen managen
Janssen trapt af. Sturen in een project als dit doe je op tijd, geld, kwaliteit en imago. Voor de start van het project wist iedereen al dat het project behoorlijk complex zou zijn. Het project kent naast een grote technische complexiteit immers ook een zeer complexe projectomgeving. Dat was bekend, geen verrassingen dus.

Toch stond het project van begin af aan bol van de verwachtingen door eerder gedane beloftes. Het project dat met zulke hoge verwachtingen start, kan het resultaat eigenlijk alleen maar tegenvallen. Voorbeelden daarvan: het project zou in 2008 klaar zijn, dat wordt nu 2017. De kosten zouden 1,4 miljard bedragen, dat is sinds 2009 opgelopen tot 3,1 miljard. Wanneer je dat moet vertellen, sta je behoorlijk op achterstand. Als je dan nog ook nog eens beweert dat het project technisch ‘in control’ is, geloven nog maar weinigen in de omgeving dat.

Als manager heb ik met dat wantrouwen moeten dealen, moeten zorgen voor realiteitszin en moeten werken aan een goed imago voor het project. Dat doe je door in te zetten op twee hoofdaspecten: op omgevingsmanagement en op risicomanagement. Want technisch is bijna alles te maken – ook onder de grond – maar de vraag is of het ook mag.

Omgevingsmanagement: over krokodillen en mollen
Eerst maar eens de omgeving. Wie vormen de omgeving van het project? Vaak denken we als het om omgevingsmanagement gaat aan bewoners en ondernemers die last (kunnen) ondervinden van het project. Maar een belangrijk deel van de omgeving is de bestuurlijke omgeving. De kans van slagen van een project en het imago van het project hangt af van wat de bestuurders en de politiek ervan vinden. Het maken van een grondige stakeholdersanalyse is cruciaal. De taal waarin we communiceren met de omgeving, is voor het overgrote deel die van de vergunningen. Daar hangt dus veel van af. Omgevingsmanagement moet zorgen voor zorgvuldige procedures, voor normaal taalgebruik in vergunningen, voor voldoende realisme en vooral voor eerlijkheid over hoe het gaat.

Eén van de lessen die ik heb geleerd, is dat de scope van een project in een binnenstad nooit vast ligt. Die beweegt voortdurend om allerlei redenen. Daar moet je niet te nerveus van worden, maar je moet je er wel steeds bewust van zijn en je moet erover communiceren, in ieder geval met de bestuurlijke omgeving. Die bewegende scope maakt wel dat het werken met een publiek-private samenwerkingsconstructie (PPS) niet te doen is. Werken met een PPS moet je niet willen in een project als dit.

De manier waarop de omgeving op het project reageert, is bepalend voor het succes van het project. Dat bepaalt het imago en je speelruimte in de technische uitvoering en dus kan omgevingsmanagement geen sluitpost van je begroting zijn, een (klein) percentage van de begroting of nog erger een calamiteitenpot. Bij een project in de binnenstad is omgevingsmanagement een wezenlijk deel van je dagelijks werk en daarmee ook een wezenlijk deel van je budget. Tegelijkertijd: als je het goed doet, hou je op andere plekken in je begroting juist weer geld over.

De couleur locale en manier van met elkaar omgaan in een stad spelen ook een rol. Daar heb je dus rekening met te houden. Amsterdammers zijn kritisch en zeggen wat ze ergens van vinden. Op AT5 heb ik de Amsterdammer vergeleken met een kruising tussen een krokodil en een mol. Van een voormalige baas leerde Janssen ooit dat Amsterdammers een kruising zijn tussen een krokodil (grote bek) en een mol (handjes die opzij staan). Waarmee zijn baas bedoelde: Amsterdammers hebben de neiging meer met hun mond te werken dan met hun handen. Dat kan zo zijn, Janssen mag ze inmiddels graag. Ze zijn kritisch, maar ook leuk.

omgevingsmanagement

Een betrouwbaar imago
De risico’s in het project kun je opdelen in technische risico’s, imago risico’s, tijd risico’s en geld risico’s. Op twee daarvan ga ik dieper in. Als eerste het risico van tijd. Op de potentiële vertraging van projecten kun je een eenvoudige wiskundige formule loslaten. Per deelproject zijn er risico’s op vertraging, hoe meer deelprojecten en interfaces, hoe meer kans op vertraging: dat kun je zo uitrekenen. En als dat zo is, dan geldt ook: met veel deelprojecten en – dus – veel interfaces, neemt de kans op vertraging bijna exponentieel toe. Het is belangrijk dat het aantal interfaces in een project beperkt is.

Een ander belangrijk punt is de robuustheid van een project. Het hebben van een robuust project is goud waard. Het kunnen inspringen op verwachte en onverwachte situaties (zowel tijdens de bouw als na de oplevering) en daarmee het beperken van extra maatregelen en (maatschappelijke) kosten, geeft de betrouwbaarheid van het project aan. Die betrouwbaarheid bepaalt weer in grote mate het imago. Bij de start van dit project speelde het chagrijn van de Oostlijn een dominante rol. Gaandeweg verdween dat, maar het team had er wel mee te dealen.

Betrouwbaar willen zijn, betekent ook dat het project zijn beperkingen moet kennen. Als je nadrukkelijk kiest voor robuustheid, betekent dat er niet te veel geoptimaliseerd kan worden, want dan verlies je alle uitwijkmogelijkheden in het project. Je wilt immers gedurende het project kunnen switchen tussen verschillende bouwwijzen. Een andere beperking in de keuze voor robuustheid en betrouwbaarheid, is de onwenselijkheid om te innoveren in het project. Met dit project zijn zoveel belangen gemoeid, dat je niet kunt experimenteren. Innovaties zijn leuk en belangrijk, maar vooral op andere projecten. Risicomanagement is op deze manier een methode om te sturen en een manier om beslissingen te kunnen nemen. Het is niet alleen iets om achteraf te rapporteren.

risicomanagement

Mensenwerk
Tot slot benadrukt Janssen het belang van het team waarmee gewerkt wordt. Je hebt een goed platform nodig om in te werken en dat platform is per fase anders. Waar in het begin vooral de dromers belangrijk zijn (zowel in een projectteam als in de groep bestuurlijke en politieke stakeholders), volgen daarna de doeners. Maar die dromers en doeners moeten elkaar wel in evenwicht houden. Het behoud van mensen in een team is een grote randvoorwaarde. Je moet op elkaar kunnen rekenen. Met een ingespeeld team door verschillende fasen heen kunnen werken, is een absolute succesfactor.

De kunst is om als projectmanager gedurende het proces steeds te balanceren tussen dromen en doen, maar ook tussen bestuurders mee laten weten en hen afstand laten houden tot het project. Er is speelruimte nodig om te kunnen werken, letterlijk en figuurlijk. Voor de Noord/Zuidlijn wordt gewerkt met een projectcommissariaat: een laag tussen het project en de politiek in. Dat schept een bepaalde afstand en dat werkt goed.

Geen tulpen, maar tunnels uit Amsterdam
Als je van begin af aan precies zegt hoe het zit, komt er geen project van de grond. Maar er komt altijd een moment om eerlijk te zijn. Dat vraagt om bestuurlijke moed, want de stad verandert door zo’n project en mensen willen helemaal geen verandering. Maar als het er eenmaal is, is iedereen trots. Niet voor niks zingen twee mannen in een filmpje op ‘hier zijn wij nu‘ uit volle borst niet over tulpen, maar over tunnels uit Amsterdam. Dan lijkt het toch wel goed te zijn gekomen met het imago.

Voor iedereen die de smaak te pakken heeft, er zijn nog wel wat grote onderhoudsprojecten in aantocht in ons land die vragen om vergelijkbare bestuurlijke moed. Het zijn de dijkversterkingsprojecten, de Deltaversterking en de Dijken met Franje. Het recept van dit project is beschikbaar.

Paul Janssen is projectmanager boortunnels bij de Noord/Zuidlijn. Zijn volledige presentatie van 14 juni 2013 op het boorcongres is hier te downloaden.

Reacties

Een reactie op “Hoe manage je een complex boorproces?”

  1. […] lezen? Geïnteresseerd in het boorcontract? Lees dan de eerder verschenen artikelen op deze website Hoe manage je een complex boorcontract en gericht sturen op […]

Geef een reactie

346 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenInnovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerkBouw een metro…in zeven stellingen