Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
14 oktober 2015

‘Integreer systemen aan begin project’

van steen

tekst: Saskia van der Kam/Neerlands diep

De complexe afbouwfase van de Noord/Zuidlijn is er een van integreren, testen en overdragen. Thijs van Steen is als manager Systeemintegratie één van de mensen die aan de lat staat om dit proces te stroomlijnen. Hoe gaat dat? Waar zit zijn venijn en hoe gaat hij dat te lijf? En welke lessen leert hij in deze fase?

Hij is pas 34 jaar oud, maar toch draait Thijs van Steen al ruim 7 jaar mee in het project. Als jurist heeft hij daarvoor bovendien ervaring opgedaan in het aanbestedingsrecht en heeft hij tijdens de bouwfraude aannemers bijgestaan in hun proces. In 2008 kwam hij bij de Noord/Zuidlijn werken om de aanbesteding van de afbouwcontracten voor te bereiden. Na de gunning in 2011 bleef hij aan als plaatsvervangend contractmanager tijdens de afbouw. Eind vorig jaar begon hij aan zijn huidige functie als manager Systeemintegratie.

En daarmee hebben we volgens Van Steen direct ook een interessante les te pakken: Systeemintegratie werd namelijk bij de Noord/Zuidlijn, maar hij ziet het in veel projecten, lange tijd gezien als iets waar je in het project mee eindigt. Maar je moet er mee beginnen, weet hij nu. ‘Systeemintegratie kwam bij de Noord/Zuidlijn pas echt van de grond in een fase waarin de ruwbouw werd afgerond en de afbouw al was gegund. Dat is dus in een fase waarin op veel onderdelen fundamentele keuzes al letterlijk in beton gegoten zijn.’ En ook de rol en positionering van Systeemintegratie is bij de Noord/Zuidlijn in de loop der tijd ontwikkeld. ‘Waar Systeemintegratie eerst als staffunctie was gepositioneerd en de nadruk vooral op techniek en integratie van ingewikkelde systemen heeft gelegen, heeft Systeemintegratie tegenwoordig een centrale regisserende rol. We beseffen nu dat het vooral over een manier van organiseren gaat en het daarmee niet in eerste instantie een technische, maar een organisatorische discipline is.’ Die gedachte gaat volgens hem uit van een veel bredere definitie van “het systeem”. ‘Het gaat natuurlijk nog steeds over techniek, maar daarnaast ook over alle processen, mensen en afspraken die nodig zijn om die techniek goed te laten werken.’ Volgens Van Steen gaat Systeemintegratie vooral over de vraag: ‘Hoe gaan we dat geheel straks samen met de beheerder en gebruiker laten rijden? En dat is een vraag waar je mee moet beginnen en niet mee moet eindigen.’

‘Als de Noord/Zuidlijn een film zou zijn, dan is de rol van Systeemintegratie te vergelijken met die van de regisseur. De regisseur is wel verantwoordelijk voor de film, maar niet degene die die film echt máakt’

Deze “bezint eer ge begint”-discussie is een les die volgens hem nu in de gehele sector geleerd wordt. Maar waarom is dit nu ineens zo’n thema? ‘Dat is een interessante vraag,’ zegt Van Steen. ‘Een vraag waar we wat mij betreft met de gehele sector ook nog wel een tijdje op kunnen kauwen.’ Dat de ontwikkeling van de techniek, en dan met name in de ICT, de afgelopen 10 jaar een enorme vlucht heeft genomen, en dat daardoor de wereld er voor veel projecten in de slotfase heel anders uitziet dan ze bij aanvang hadden kunnen voorzien, speelt volgens Van Steen zeker een rol. Net als het feit dat de veiligheidseisen die de politiek de laatste jaren aan de (tunnel)technische installaties heeft gesteld, enorm zijn aangescherpt. ‘Maar, dat is nog steeds gedacht vanuit een technische benadering van systemen en processen. De werkelijke verandering die ik nu steeds meer zie, gaat over de integratie van mensen en organisaties en het gezamenlijke doel dat zij vooraf voor ogen hebben.’ Een verschuiving van een taakgerichte aanpak naar een meer integrale aanpak. Waar we volgens hem gewend waren onze projecten in verschillende onderdelen op te knippen, daar deelplannen voor te maken en die aan het eind weer aan elkaar te plakken, zoeken we nu steeds vaker naar gezamenlijke oplossingen aan het begin van het traject. ‘Niet het meest perfecte plan, maar de oplossing die door iedereen gedragen en gekend wordt, heeft de meeste kans van slagen.’

Wat is jouw rol als manager Systeemintegratie in dat geheel?
‘Als de Noord/Zuidlijn een film zou zijn, dan is de rol van Systeemintegratie te vergelijken met die van de regisseur. De regisseur is wel verantwoordelijk voor de film, maar niet degene die die film echt máakt, het echte werk doen de acteurs, de cameramensen, de setbouwers, licht- en geluidstechnici enzovoort, maar hij zorg er wel voor dat alles samen komt en een logisch verhaal gaat vormen. Net als bij een film, komt de Noord/Zuidlijn bovendien ook niet in een chronologische volgorde tot stand. Maar de kijker, en in ons geval straks de reiziger en de eigenaar, verwacht uiteindelijk wel een goed kloppend geheel te zien. Voor het regisseren van dát geheel, is Systeemintegratie verantwoordelijk.’

‘De architectuur en de materiaalkeuze zijn het vel van het systeem. De infrastructuur het skelet en de systemen zijn de hersenen en de organen. Wij zijn begonnen met het skelet en het vel en proberen nu richting het einde de hersenen en de organen op hun plek te krijgen.’

Wat is het verschil met je vorige functie en wat zou je met de kennis van nu, toen anders gedaan hebben?
‘Als contractmanager is je contract je primaire verantwoordelijkheid en je houvast. Daarom wil je de afspraken daarin zo helder mogelijk hebben vastgelegd zodat je zo goed mogelijk kunt overzien en helder krijgt wat er van jou wordt verlangd. Als ik terug kijk, hebben we om die reden tijdens de aanbesteding van de afbouwcontracten te veel op eisniveau gezeten. Dingen vastgelegd over bijvoorbeeld materiaalkeuze en architectuur. Maar dat waren niet de meest relevante vragen. Wat is je operationele concept en je beheersconcept? En wat zeggen die over de systemen die je gaat maken? Dat waren het soort vragen die we toen samen met de beheerder hadden moeten stellen. Als ik het heel erg simplificeer, zijn de architectuur en de materiaalkeuze het vel van het systeem. De infrastructuur het skelet en de systemen zijn de hersenen en de organen. Wij zijn begonnen met het skelet en het vel en proberen nu richting het einde de hersenen en de organen op hun plek te krijgen.’

Hoe ga je daar in je nieuwe rol nu mee om?
‘Als manager Systeemintegratie is het mijn verantwoordelijkheid te sturen op het geheel en dat kan wringen met de onderdelen. Het is logisch dat we contracten hebben, maar in zo’n eindfase zijn ze soms, om de reden die ik eerder noemde, ook een noodzakelijk kwaad. Om een goed geheel te vormen zal iedereen zijn eigen onderdeel namelijk soms een beetje los moeten laten. Maar wanneer je mensen vraagt om los te laten, heb je ook mensen nodig die dat vanuit het geheel kunnen onderbouwen en ervoor zorgen dat de, soms conflicterende situaties die daaruit voortkomen, opgelost worden. Die rol vervullen we vanuit Systeemintegratie.’

Dat klinkt als iets dat gemakkelijker gezegd is dan gedaan. Hoe zorg je dat je binnen al die conflicterende situaties het overzicht houdt en de juiste keuzes maakt?
‘We hebben Systeemintegratie georganiseerd in drie pijlers: de eerste is Architectuur en Techniek, de tweede Integrale Veiligheid en de derde Commissioning. ‘In normaal Nederlands betekent dit, dat we ons steeds afvragen: Werkt het? Werkt het veilig? En kan ermee gewerkt worden? Alle beslissingen die we nemen, wegen we af op die drie voorwaarden. Door zo naar de situatie te kijken, maak je het einddoel simpeler, maar verruim je tegelijkertijd de oplossingsmogelijkheden. Door het eindresultaat waar iedereen achter staat centraal te stellen en problemen daaraan te relateren, kan je de dingen beter in perspectief plaatsen: waar gaat het nou uiteindelijk echt om?’

Wanneer je je project na zo’n lange tijd op deze manier terugbrengt naar de essentie, dan heb je ongetwijfeld te maken met allerlei grote verschillen van inzichten bij die vragen. Mensen zijn immers al een hele tijd aan het werk vanuit hun eigen beeld van hun opdracht, het geheel en het gewenste eindresultaat. Wat doe je met de issues die daaruit oppoppen, verschillen van inzicht op de raakvlakken en andere verwachtingen van het systeem?
‘Klopt, daarom is het noodzakelijk dat we de verschillende partijen zoveel mogelijk bij alle beslissingen betrekken en ook oog hebben voor die achterliggende emotie. We signaleren knelpunten, bekijken het vanuit verschillende perspectieven, bepalen wat er moet gebeuren om het op te lossen en zetten dat uit bij de juiste mensen binnen de betrokken organisaties. Daarna zorgen we ervoor dat de verschillende oplossingsrichtingen goed worden afgewogen en naar een gedragen besluitvorming worden gebracht.’

‘De illusie dat een groot project volledig volgens een vooraf bedacht masterplan of een vast theoretisch stramien tot stand komt, noem ik het ISO 15288 fetisjisme’

En hoe zorg je ervoor dat tijdens al dit afstemmen en gepraat de voortgang buiten niet stagneert? Dat niet iedereen gaat zitten wachten op de uitkomst van de afstemmingen en de besluiten?
‘Dat is een heel belangrijk aandachtspunt, zeker in een groot project als de Noord/Zuidlijn. Daarom werken we met duidelijke configuratiepunten in de scope. Een soort ijkpunten waar we met de kennis van dat moment vanuit gaan en waar alle betrokkenen dus op kunnen sturen. Getoetst aan de drie eerder genoemde vragen: Werkt het ? Werkt het veilig? En kan ik er straks mee werken? Wanneer er nieuwe besluiten zijn genomen, kiezen we een geschikt moment om de volgende configuratie vast te stellen en te implementeren. De configuratiepunten zijn een soort waarheden van dat moment. Gekend en ondersteund door alle partijen.’

En als dan blijkt dat in de volgende configuratie iets wat je eerder hebt gemaakt weer afgebroken moet worden?
‘Het kan zijn dat dingen die we in eerdere configuraties gemaakt hebben later anders moeten, deels opnieuw, of dat we zaken dubbel moeten testen, maar dat is de afweging die we hebben gemaakt. Door meters te blijven maken, houd je vaart en focus in je project. Het alternatief zou zijn dat je de boel op die punten laat stagneren en dat het geheel in een impasse komt.’

Dat klinkt niet echt als bezint eer ge begint, eerder als gaan met die banaan..
‘Als je met bezinnen bedoelt dat je vooraf alles moet kunnen overzien en je plan met alles rekening houdt, dan wens ik je veel succes, want dan kun je net zo goed niet beginnen. De illusie dat een groot project volledig volgens een vooraf bedacht masterplan of een vast theoretisch stramien tot stand komt, noem ik het ISO 15288 fetisjisme. Met bezinnen bedoel ik dat je vooraf het juiste einddoel voor ogen hebt. En dat einddoel gaat niet over wat het systeem allemaal kan, maar wat eindgebruikers er straks van verwachten en hoe ze het willen gebruiken. Dat is je doel, dat is je focus, daar moet je op sturen. Dat er op de weg er naar toe van allerlei dingen mis zullen gaan is niet een vraag, maar een gegeven dat je in zult moeten calculeren. Je plan moet daarvoor ruimte bieden, want je wilt de vaart er in houden. Een project managen is slim laveren. En dat doe je door dat einddoel centraal te blijven stellen en de verwachtingen daarbij onderweg continu opnieuw af te stemmen. En door waar nodig te besluiten je koers bij te stellen.’

Dit artikel verscheen eerder op de website van Neerlands diep.

Foto: Jorrit ‘t Hoen

Reacties

Geef een reactie

145 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Projectbeheersing Noord/ZuidlijnWhat London taught usLeren van LondenKnuffelbeer blijft in de bouwputAanbesteden & contracteren #3: Hoe kom je tot de juiste vraag?De sport van het plannen