Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
10 juni 2013

Projectbeheersing Noord/Zuidlijn

hansodijk2

Het is nog niet zo heel lang geleden dat het primair de projectmanager was die alle facetten om tot een goed projectresultaat te komen in zijn repertoire had. Vanuit de techniek geschoold en groot geworden is het technische facet dominant aanwezig in het DNA profiel van de projectmanager. Risicomanagement deed je natuurlijk al lang als projectmanager en zat vaak impliciet in je ‘kop’. Tijd voor risicosessies had je niet, je moest de problemen van nu en vandaag oplossen, vaak met een dosis creativiteit. ‘Planningsgogme’ kreeg je vanzelf door de jaren heen en kostenbeheersing deed je vooral door goed te onderhandelen met je aannemer.

10 jaar geleden ging het roer om
Tja, waar is die ‘goeie ouwe tijd’ gebleven waar je als projectmanager nog niet belast werd met ingewikkelde probabilistische netwerkplanningen, risicosessies, probabilistische ramingen, nulmetingen, uitgebreide rapportages en lastige vragen van controllers. De tijden zijn toch wel veranderd inmiddels. De grote opdrachtgevers in de bouwwereld, zoals Rijkswaterstaat, de Rijksgebouwendienst en ProRail hebben het roer 10 jaar geleden omgegooid. Projectbeheersing is een ‘vak’ geworden en behoort niet meer tot het exclusieve domein van de projectmanager zelf.

IPM-model luidt nieuwe rol Projectbeheersing in
Sinds enige jaren zie je de merkbare wijzigingen in deze organisaties. Er wordt geïnvesteerd in specialistische functies zoals kostendeskundigen, projectplanners, scopebeheerders, risicomanagers, controllers en managers projectbeheersing die het geheel van specialismes met elkaar verbinden. Organisaties passen hun projectstructuur aan zoals bij Rijkswaterstaat waar het ‘IPM- model’ voor integraal projectmanagement geldt. Dit houdt in dat naast de algemeen projectmanager ook de rollen voor projectbeheersing, techniek en omgevingsmanagement standaard belegd moeten zijn in projecten.

Verzakelijking en (gebrek aan) lerend vermogen bij projecten
Waarom die omslag? De eerder genoemde ontwikkeling houdt naar mijn mening verband met de toenemende verzakelijking waarbij grote tegenvallers maatschappelijk niet meer geaccepteerd worden. Ook speelt dat er gebrek aan lerend vermogen binnen de bouwwereld heerst waar bijvoorbeeld professor Flyvbjerg al een groot deel van zijn leven onderzoek naar doet. Uit zijn onderzoek blijkt dat wereldwijd gezien projecten onvoldoende beheerst worden en er nauwelijks van elkaars fouten geleerd wordt, met als gevolg vertragingen en kostenoverschrijdingen. We vinden steeds opnieuw het wiel uit, lijkt het wel.

De evolutie van projectmanagers-DNA
De randvoorwaarden om te kunnen leren als organisatie waren vroeger mijns inziens onvoldoende aanwezig. Je moest vroeger als junior projectmanager maar net geluk hebben om die senior projectmanager tegen te komen die in alle aspecten van projectmanagement excelleerde. Tja, en wees nu eerlijk, hoe vaak kom je nou iemand tegen die alles weet van techniek, contracten risicomanagement, kosten, planning en financieel management? De kans dat je als junior projectmanager vroeger een (overall) gemiddelde senior trof was dus groot. Gevolg? De minder goed ontwikkelde kennisgebieden en competenties van projectmanagers, die juist wel nodig zijn voor een goed projectresultaat, werden door gebrek aan excellentie & specialisatie weer doorgegeven in het ‘DNA’ van de nieuwe generatie projectmanagers.

Projectmanager blijft de “macher”
Wordt het werk nu saaier voor de projectmanager met deze ontwikkelingen? Immers, vroeger kon de projectmanager alles zelf regelen en oplossen zonder al die ‘rambam’. Dat is een persoonlijke vraag maar ik denk zelf van niet. Ondanks het feit dat er in vergelijking met vroeger meer specialisten worden toegevoegd op het gebied van projectbeheersing en er steeds meer onderbouwde besluitvorming en verantwoording gevraagd wordt, blijft voor mij voorop staan dat de projectmanager net zoals vroeger de “macher” is en blijft, waarbij er altijd problemen gemanaged moeten blijven worden. Het is en blijft de uiteindelijke verantwoordelijkheid van de projectmanager of het project wel of geen succes wordt, zij het nu wat meer geconditioneerd.

Noord/Zuidlijn is andere weg ingeslagen
Bij de Gemeente Amsterdam zijn we vlak na de crisis van de Noord/Zuidlijn in 2008 met de verzakkingen bij de Vijzelgracht ook een andere weg ingeslagen. Projectbeheersing is op de kaart gezet in de afgelopen 4 jaar en het project Noord/Zuidlijn is na heel veel inspanningen weer ‘in control’. Maar voorzichtigheid is geboden, we zijn er nog niet! Inmiddels wordt de wijze waarop de projectbeheersing is geregeld bij de Noord/Zuidlijn als voorbeeld gezien binnen en ook buiten de Gemeente Amsterdam. Ondertussen zijn we Dienst Metro geworden met nog meer uitdagende metroprojecten waarbij we graag het niveau van de Noord/Zuidlijn willen herhalen. Het is altijd gevaarlijk om te vroeg te juichen zolang een project nog niet opgeleverd is, maar bij het project Renovatie Oostlijn – Vluchtwegmaatregelen kunnen we al een deelsuccesje vieren omdat daar in ieder geval alle benodigde randvoorwaarden om het project tot een succes te maken sinds april van dit jaar zijn gecreëerd, mede dankzij een stevige analyse en inspanning vanuit projectbeheersing.

Afbakening domein Projectbeheersing
De afbakening van het domein projectbeheersing kan verschillend gedefinieerd worden. In ‘enge’ zin kun je projectbeheersing zien als de beheersing van de driehoek ‘Scope’, ‘Tijd’, ‘Geld’ met de daarbij horende ‘Risico’s’ die de balans van deze driehoek bedreigen. De scope bepaalt het ‘wat’ van het project en is het tastbare eindproduct. De randvoorwaarden zijn de planning (‘Tijd’ ) waarbinnen het project gerealiseerd moet worden en het budget (‘Geld’) waarbinnen het project financieel afgewikkeld moet worden. Van een beheerst project is sprake als de drie pijlers met elkaar in evenwicht zijn en ook blijven gedurende de gehele levenscyclus (van studie tot oplevering en overdracht) van het project.

Figuur: domein projectbeheersing in ‘enge’ zin
projectbeheersing

Voor een bredere definiëring van het domein projectbeheersing zijn daarnaast de volgende zaken die van belang zijn:
• Documentatie – en informatiemanagement
• Contractjuridische zaken, inkoop – en aanbestedingen
• Kwaliteitsmanagement
• Wijzigingenbeheer (‘change control’)

Kenniswebsite
Op deze kenniswebsite zullen naar ik verwacht nog een hoop interessante artikelen verschijnen, bedoeld om het domein van projectbeheersing qua kennis te delen met andere projecten en organisaties, samen te verrijken en te borgen voor de toekomst.

Hans Odijk is sinds september 2008 Manager Projectbeheersing bij de Dienst Metro

Reacties

3 Reacties op “Projectbeheersing Noord/Zuidlijn”

  1. Annemiek Verbeek zegt:

    Beste Willem Jan, excuses dat ik deze reactie nu pas zie. Is het nog actueel, kunnen we je nog helpen? Mail me anders even op a [punt] verbeek [ at] amsterdam [ punt] nl

  2. Beste Hans,

    Ik ben een gecertificeerde PRINCE2 projectmanagement trainer en heb zekf veel ervaring als projectmanager. Ik woon en werk op Curacao. Ik ben gevraagd om een lezing te houden bij de “Economenclub” op Curacao over de economische gevolgen van projecten die budgetten (tijd en geld) overschrijden of uiteindelijk het einddoel niet halen. In dat kader zou ik graag wat meer informatie willen hebben over de projectmanagementtechnieken en instrumenten die bij de Noord-Zuidlijn Amsterdam zijn en worden gebruikt. Kun je mij wat meer vertellen? Voor mij als trainer ook erg interessant voor te gebruiken casuïstiek. Ik zou het erg waarderen….
    Hartelijke groet,
    Willem Jan Stokhof

  3. Eddy Hoogendijk zegt:

    Hans,

    Ik denk dat je een geweldige klus hebt geklaard met het weer in control krijgen van dit megaproject. Mijn complimenten!
    Wat je hier beschrijft is geldt een project waar het point of no return al (lang) was gepasseerd.
    Uiteraard geldt het ook voor andere projecten, maar daar wil ik dan toch wel een belangrijke toevoeging aan maken: over het WAAROM van het project.

    Anders krijgen we misschien nog vaker van die betuwe-lijn achting projecten…

    Mijn toevoeging vind je hier:
    http://www.partnerinverandering.nl/index.php/verandermanagement/baten-sluitstuk.html

Geef een reactie

1313 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

What London taught usLeren van LondenKnuffelbeer blijft in de bouwputAanbesteden & contracteren #3: Hoe kom je tot de juiste vraag?De sport van het plannenAanbesteden en contracteren #5: lessen van de NZL