Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
16 februari 2017

Knooppunt Hoevelaken: file aangepakt met intrinsieke motivatie

tafel4

Taken en verantwoordelijkheden verschuiven; de aannemer krijgt bij complexe integrale infraprojecten steeds vaker een andere rol. Bij de aanpak van het knooppunt Hoevelaken lopen ze met hun vernieuwde aanpak voorop: de markt werd al bij in de planfase intensief betrokken, en taken en verantwoordelijkheden van opdrachtgever en – nemer zijn vergaand vervlochten. Die innoverende werkwijze leunt sterk op de persoonlijke relatie tussen Marjolein de Gorter-Manhoudt, projectmanager van Rijkswaterstaat en PDC-partner Peter Lapidaire, projectdirecteur Combinatie A1|28. Hoe doen zij dat? Welke risico’s zitten er aan hun aanpak? En wat kunnen anderen leren van hun werkwijze?

De eerste grote crisis is geweest. En ze staan nog fier overeind. Flinke vertraging op een toch al flinke tijdspanne; het was geen kleinigheidje waar Marjolein de Gorter-Manhoudt en Peter Lapidaire het hoofd aan moesten bieden. Dat het gelukt is, is in de eerste (en tweede, en misschien zelfs wel de derde) instantie te danken aan de sterke persoonlijke relatie tussen De Gorter en Lapidaire en hun teams. Volledig vertrouwen en genadeloze eerlijkheid zijn daarvan het fundament, vertelden ze ook al op een eerdere kennissessie over integrale projecten. “Al tijdens ons eerste kennismakingsgesprek, spraken we tegenover elkaar uit dat de zogeheten zachte kant van samenwerking volgens ons de output bepaalt, dus dat we daar aandacht bij zouden leggen”, recapituleert Lapidaire. “De belangrijkste succesfactor is dus communicatie”, vult De Gorter aan. “Dat betekent dat je ook over tegenslagen eerlijk en transparant moet zijn. Nieuwe verkeerscijfers voorspelden minder verkeer dan waar tot dan toe rekening mee hadden gehouden. Daardoor moet er opnieuw gekeken worden naar de effecten voor het milieu en de overlast van het plan. We hebben zelf een oplossing kunnen verzinnen, en zijn daarmee naar onze moederorganisaties gestapt. Niet met sussende woorden, maar met een realistisch plaatje met betrekking tot tijd en kosten.”

Knooppunt Hoevelaken: van file naar doorstroom

Even terug naar het project zelf: waar hebben we het hier over? Knooppunt Hoevelaken is een van de zwaarste fileknelpunten van Nederland. Bij Hoevelaken kruisen de drukbereden snelwegen A1 (Amsterdam – Enschede) en A28 (Utrecht – Groningen) elkaar. Het wegennet bij Hoevelaken is te smal en er zijn nauwelijks vluchtstroken. Verder is het nu een klaverblad en dat betekent dat verkeer dat af wil slaan de snelheid ver terug moet brengen. Door dit alles staat het verkeer bij het kleinste probleem op de weg al stil. Langs het nieuwe knooppunt komen extra geluidsschermen en de vluchtstroken worden extra breed. Omdat Hoevelaken ook in een dicht bevolkt gebied ligt, komen er veel extra fietstunnels en natuurpassages onder het nieuwe knooppunt.
De Combinatie A1|28 is een samenwerkingsverband tussen bouwbedrijf BAM, Van Oord, VolkerWessels en ARCADIS. De combinatie heeft op opdracht gekregen gekregen omdat zij binnen het beschikbare geld de meeste wensen vanuit het rijk en de regionale overheden kunnen realiseren. Rijkswaterstaat heeft bij de aanbesteding gekozen voor een Plan, Design & Construct contract, waarbij Combinatie A1|28 zowel de planuitwerking als de realisatie van het knooppunt voor haar rekening neemt. De gecombineerde ervaring en expertise van de planuitwerking, het ontwerp en de uitvoering is op deze manier al meegenomen in het aanbiedingsontwerp.
Bij het project zijn naast Rijkswaterstaat ook de provincies Utrecht en Gelderland en de gemeentes Amersfoort en Nijkerk financier. Het is de bedoeling dat het nieuwe knooppunt in 2023/25 klaar is. Voor het karwei is circa 750 miljoen euro beschikbaar.

Aanpassen planning geeft rust

Hoe zit het met prognose einde werk? – die vraag kreeg Peter Lapidaire natuurlijk te horen toen bleek dat de planning aangepast moest worden. “Mijn leidinggevenden hebben er vertrouwen in dat we de best mogelijke oplossing gevonden hebben. Wij krijgen de vrijheid om te zoeken naar escalatiemogelijkheden, daarvoor hebben we wel een mandaat nodig om knopen door te hakken. Als we dan uiteindelijk met een pakket maatregelen komen, dan moet het vertrouwen er aan weerszijden zijn dat dit de best mogelijke oplossing is. Honderd procent vertrouwen in onze expertise is essentieel.”
“Door de planning aan te passen, hebben wij ook meer rust. Meer tijd om het werk buiten voor te bereiden, waardoor we ook lager in de faalkosten zullen zitten en dus efficiënter kunnen werken. In die hoek zitten de mogelijkheden voor optimalisaties. Met de kostenoverschrijding zal het naar verwachting meevallen.”
Voor de samenwerking is deze crisis, verrassend misschien, goed geweest. De Gorter: “Als het lukt samen een probleem te tackelen, kan dat de relatie versterken. Het schuurde tussen de teams omdat de achterliggende belangen niet voor iedereen duidelijk waren. Dat Lapidaire’s mensen niet bewust waren welke politiek gevoelige verantwoording wij moeten afleggen, en andersom dat wij commerciële belangen van de combinatie niet voldoende doorgrondden. Door in een sessie onderlinge irritaties op tafel te leggen en zo bespreekbaar te maken, was iedereen beter in staat zich in de ander te verplaatsen. ”

Contract als weerslag van filosofie

Het is de eerste keer dat Rijkswaterstaat (RWS) bij een zogeheten vervlechtingsproject als dit, al bij de planuitwerking van het PDC contract zo veel bij de partner neerlegt. Een paar zaken blijven in handen van RWS: ze brengen het besluit naar de minister en behouden tijdens de planuitwerking de regie over het omgevingsmanagement, De Gorter: “Voor de rest zie ik het vooral als mijn taak om in de samenwerking invulling te geven aan deze nieuwe contractvorm. Voor ons is het wennen om los te laten, voor hen is het wennen op te pakken. Hoe helpen we elkaar daarin? Dat is een constante zoektocht.”
Lapidaire: “Wie is voor welk proces leidend, en wie volgend? Het is met name schakelen om die rollen te verdelen. In die processen waarin wij leidend zijn, moeten we echt proactief zijn, die rol omarmen en waar nodig de kennis van RWS gebruiken om die rol vorm te geven. Dat ziet er op papier eenvoudig uit, maar in de praktijk is het nog steeds zoeken hoe we dat doen – te vaak zitten we toch nog op actie van de ander te wachten. Die passiviteit doorbreek je alleen door dingen te bespreken met elkaar, alles op tafel te leggen.”
De Gorter: “Op het moment dat je merkt dat afspraken niet helder zijn, moet je direct tot actie overgaan. Een van de belangrijkste redenen waarom wij er bijvoorbeeld voor gekozen hebben om omgevingsmanagement in eigen hand te houden, is omdat ik vind dat je hiermee de markt niet kan belasten in deze fase. Als RWS moeten wij constant een afweging maken tussen individuele belangen van direct omwonenden en betrokkenen, en het algemeen belang van nu en de toekomst; deze belangenafweging en de langetermijnvisie is per definitie des rijks en niet het terrein van een marktpartij. Peter geeft daarin overigens wel advies, we stemmen dat onderling af.”
Voor zowel opdrachtgever als – nemer is het contract een middel en geen doel op zich. Lapidaire: “Mijn doel is om het contract zo min mogelijk te gebruiken. Je hebt het alleen nodig als zaken spelen over wiens risico het is, maar uiteindelijk valt of staat alles binnen het project toch met samenwerken en operationele afspraken. Dat kán ook niet volgens contract zijn, als in de praktijk blijkt dat een eerder gemaakte afspraak ons niet helpt, schuiven we deze ter zijde.” De Gorter: “Het contract is de weerslag van de filosofie die we hebben, het procesplan is de uitwerking daarvan. We werken volgens dat gedachtegoed, niet primair volgens de vastomlijnde regels van het contract. De basisgedachte is dat we zo vroeg een marktpartij aan boord hebben gehaald om hun ervaring en expertise met betrekking tot de uitvoering al in de planfase te betrekken. Je ziet te vaak dat een ontwerp al min of meer afgerond is voordat een aannemer er naar kijkt, terwijl die vaak hele goede ideeën hebben over maakbaarheid, haalbaarheid of verbeteringen. Op deze manier kunnen we de kennis en creativiteit uit de markt optimaal benutten.”

Pionierswerk

Het klinkt geweldig, zo’n samenwerkingsfilosofie. Maar hoe krijg je anderen mee in dat enthousiasme en vertrouwen? RWS kent, in woorden van De Gorter, vele gezichten en het project telt veel bestuurlijke partners . De Gorter: “Al deze partners zijn al in het voortraject betrokken geweest, we hebben de filosofie samen met hen ontwikkeld. Het blijft vooral, ook nu nog, uitleggen wat die filosofie dan concreet in de praktijk betekent. “Wat dat betreft is het zeker pionierswerk. Het ministerie is nog niet bekend met de impact van een dergelijk PDC contract. Aan mij, aan óns, de taak om dus vooral te laten zien wat de gevolgen zijn van de ideeën die je vooraf hebt bedacht, hoe ze in de praktijk uitwerken. En het is zaak altijd voor elkaar in te blijven staan, elkaar niet af te vallen. Als ik over ‘wij’ spreek, dan bedoel ik RWS én de combinatie.”
Lapidaire: met onze stakeholders (BAM en Van Oord, VolkerWessels en Arcadis) hebben we een integrale combinatie en een contract voor een vaste prijs met RWS. Toen ik deze baan kreeg, ben ik heel snel kennis gaan maken, om te laten zien hoe ik werk. We eens in 4 weken stuursgroepbespreking, daar vertel ik vooral over hoe het in de relatie loopt.”
Werden zij niet nerveus van de vertraging? Hoe verhouden de in de aanbesteding gemaakte beloften zich tot de realiteit? Lapidaire: “Als je een belofte doet, moet je je daaraan houden. Zo simpel is het. Of het nou pijn doet of niet, dat is niet relevant. Je kunt niet een viaduct overslaan, of een afrit van het ontwerp halen. Dat soort discussies ga je niet krijgen. Wij moeten onze optimalisaties elders halen, door slimmer te werken, kortere communicatielijnen te bewerkstelligen, zodat we sneller kunnen beslissen. En als dat niet lukt: ‘Bite the bullet’, neem een besluit, accepteer de gevolgen en ga verder. Dan is het pech, en dragen wij de kosten. Ik ben daar naar mijn moederorganisatie ook heel eerlijk over geweest; dit zijn de oplossingen die ik voor ogen heb. Vertrouwen jullie er niet op dat dit het beste voor de combinatie is, dan moeten jullie maar iemand anders zoeken. Klinkt dat als afdwingen van vertrouwen? Ja, misschien. Maar het werkt wel.”

Vrije worp

Hoe fijn het ook is dat De Gorter en Lapidaire elkaar goed vinden: er kleeft ook een risico aan de mate waarop het succes op hun persoonlijke werkrelatie leunt. Lapidaire: “Voor de opstart van het project was het goed, het heeft ons gebracht waar we nu zijn. Het is nu belangrijk dat onze manier van samenwerken verinnerlijkt wordt door de teams. Ik ben 62, ik zal het einde van het project niet in als projectdirecteur meemaken. Ook aan RWS-zijde zullen mensen wisselen. We hebben dus een aantal jaar nog om de team intrinsiek gemotiveerd te maken deze werkwijze vast te houden. Ik zie dat ook al gebeuren, gelukkig. We hebben daar veel tijd en aandacht voor gehad, al in de tenderfase waren we bezig met samenwerken en communicatie.
De Gorter: “Communicatie is per definitie persoonlijk, dus een managementstijl die daar erg op leunt, is voor een groter deel afhankelijk van de poppetjes die er zitten. We hebben een voorbeeldfunctie; hoe wij met elkaar omgaan, zo zullen onze mensen ook met elkaar omgaan. En mijn team bestaat uit mensen, waarvan ik denk dat ze die werkwijze ook zonder mij zullen voortzetten. Dat zijn mensen die niet alleen samenwerkingsgericht zijn richting opdrachtnemer, maar ook binnen het team zelf.
Toen De Gorter in 2013 op het project gezet werd, was dit nog niet de gangbare manier van werken. “Er werd meer in disciplines gedacht, minder integraal samengewerkt. De nieuwe aanpak bracht onzekerheid voor de teamleden. Dat vertrouwen moest groeien, dat is ook logisch als er zoveel verschuift in taken en verantwoordelijkheden’. Nu werken we een tijd op deze manier, en ervaren we dat het werkt. Het is belangrijk te werken vanuit een open cultuur, waarin kwetsbaarheden worden gedeeld en samen gebouwd wordt zonder directief te sturen. De kracht van je team wordt bepaald door je teamleden en niet het management, dat is mijn devies.”
Lapidaire heeft geen moeite met loslaten, noemt het zelfs zijn ‘tweede natuur’. “Als manager moet en kan ik niet alles beslissen, daardoor zou alles enorm vertragen. Ik vergelijk het wel eens met een basketbalwedstrijd, een sport waarin ik 35 jaar actief geweest ben als trainer en coach. Ik kon een vrije worp niet zelf nemen, dat moest ik welaan de spelers overlaten. Via training vooraf en coachen tijdens de wedstrijd, moet je dan de speler in staat zo goed mogelijk te functioneren. Zo werkt het op het basketbalveld, en zo werkt het ook bij complexe infraprojecten.”

Reacties

Geef een reactie

58 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenHoe manage je een complex boorproces?Innovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerk