Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
5 februari 2015

Leren van Londen

london underground met big ben

Door een Engelse bril eens naar je Nederlandse project kijken; het kan veel opleveren. Dat ondervond een delegatie van de Noord/Zuidlijn een aantal maanden geleden toen ze naar Engeland afreisde om daar een kijkje in de keuken van the London Underground te nemen. En dan met name om kennis op te halen over het onderdeel Systeem Integratie. Wat waren de eye openers en wat gaan ze er mee doen? Projectmanager Uitvoering Gerard Scheffrahn vertelt: ‘Het is vooral de mogelijkheid om eens vanuit andermans werkelijkheid naar je eigen werkelijkheid te kijken die zo’n uitwisseling inspirerend maakt.’

Onbevangen vloog hij naar Londen en met een het hoofd vol inspiratie en hernieuwde inzichten voor bestaande uitdagingen keerde hij terug naar Amsterdam. Inspirerend vond hij vooral de verhalen van ingenieursbureau Parsons Brinckerhoff over hoe zij het onderdeel Systeem Integratie (SI) voor projecten in The London Underground hebben georganiseerd. Scheffrahn: ‘Waar wij dit onderdeel vrij technisch benaderen, zien zij het veel meer als een management activiteit. Was het bij ons voorheen nog een staffunctie, bij hen is de manager SI de baas. Die gedachte heeft grote consequenties voor hoe je je project aanstuurt en organiseert.’

Complexe fase
Om dit goed te kunnen illustreren schetst Scheffrahn nog even de fase waarin het project Noord/Zuidlijn zich nu bevindt. ‘De onderbouw en de ruwbouw zitten er op en we zijn nu aan de afbouwfase bezig.’ Een fase die volgens hem veel minder tot de verbeelding spreekt. ‘Regelmatig krijg ik de vraag: die tunnels liggen er toch? Waar heb je in godsnaam nog drie jaar voor nodig?’ En dat is volgens Scheffrahn nu precies wat die fase zo lastig maakt. ‘Het is zo’n complex geheel waarin zoveel moet gebeuren en waar alles samen komt. Maar het is tegelijkertijd heel lastig om dat in een overzichtelijk samenhangend verhaal te vatten en uit te dragen.’ Om deze fase tot een goed einde te brengen heb je volgens hem een partij nodig die vanuit de inhoud én de positie binnen de organisatie een strakke regie kan voeren. Die een goed overzicht van het geheel en de onderlinge samenhang heeft. En die optimaal op de samenwerking tussen al die verschillende partijen kan sturen. ‘In Engeland is die partij het SI team’

metro in delen

Brownfieldbril
‘Nu was dit voor ons natuurlijk niet een geheel nieuw inzicht’, zegt Scheffrahn. In de overgang van de ruwbouw naar de afbouwfase van de Noord/Zuidlijn is het SI-team al uit de staf gehaald en heeft het meer mandaat in de projectorganisatie gekregen. ‘Maar het bezoek aan Londen was voor ons wel een bevestiging van het grote belang van SI in deze eindfase en heeft het inzicht versterkt dat we dit belang nog duidelijker zichtbaar moeten maken binnen het project en de organisatie.’ De tweede eye opener die het bezoek opleverede, was ook geen compleet nieuw inzicht, maar eerder een hernieuwde blik op onze eigen werkelijkheid. ‘Het grote verschil tussen de projecten aan The London Underground en onze Noord/Zuidlijn is dat zij daar in dat zwaar belaste metronetwerk altijd in de bestaande operatie moeten werken (brownfield). En wij met de aanleg van de Noord/Zuidlijn de relatieve luxe hebben dat we buiten die bestaande operatie aan het werk zijn (greenfield). En door nu eens met die brownfieldbril naar onze greenfield situatie te kijken, ontstaat er een ander beeld.’

Release points
De belangrijkste praktische consequentie van het werken in een brownfield situatie is volgens Scheffrahn namelijk dat je gedwongen wordt om niet het voortbrengingsproces, maar de operatie centraal te stellen. De efficiëntie van het bouwproces is ondergeschikt aan de randvoorwaarde dat het de operatie zo min mogelijk mag verstoren en het systeem bij elke tussenstap veilig moet zijn. ‘Hierdoor word je gedwongen te denken in kleine opleverstapjes of zoals de Engelsen dat zeggen: in configuration of release points.’ Je levert niet, zoals in een greenfield situatie gebruikelijk is, aan het eind in één keer iets op. Maar je werkt aan opeenvolgende kleine onderdelen die je steeds in optimale gereedheid moet brengen. Scheffrahn vergelijkt een brownfield situatie met de verbouwing van je keuken terwijl je er elke dag gebruik van wilt blijven maken. ‘De keuzes die je dan zult maken, gaan vanuit de functionaliteit, de wens dat je elke avond kunt blijven koken, dat dit op een veilige manier kan en dat je naderhand ook nog de afwas kunt doen.’ Het bouwen van een nieuw huis, is volgens hem meer vergelijkbaar met een greenfield situatie. ‘Hier laat je je zeer waarschijnlijk leiden door het meest efficiënte bouwproces. Je levert het huis niet ruimte voor ruimte op, maar je stuurt elke specialist steeds door je hele huis.’

brightest london en the lure

Van Big Bang naar tussenmijlpalen
Voor een project in een greenfield situatie is het daarom ook deze, op zichzelf logische gedachte om efficiëntie voorop te zetten, die meestal gevolgd wordt. Maar waar het bij het bouwen van een nieuw huis niet zoveel rendement zal op leveren om het kamertje voor kamertje op te leveren en het huis zo geleidelijk te laten ontstaan, kan dat bij de aanleg van een metrolijn wel een aantal voordelen hebben, denkt Scheffrahn. ‘Efficiëntie is belangrijk, maar in dit soort ingewikkelde en langdurige projecten gaat het uiteindelijk om effectiviteit. Bereik ik mijn doel? En dat doel is groter dan binnen tijd en budget opleveren. Dat doel is vooral: maken we, binnen tijd en budget, dat wat van ons verwacht wordt, of beter.’ En laat het volgens hem nu net die mismatch in verwachtingen zijn waardoor efficiënte processen aan het eind van een traject dikwijls helemaal niet zo effectief blijken te zijn. Wanneer je er op die manier naar kijkt, kan het volgens Scheffrahn zinvol zijn om ook een greenfield project niet in één Big Bang op te leveren, maar het op te knippen in een aantal doordachte ‘tussenmijlpalen’. ‘Na elk release point heb je de mogelijkheid om zowel de verwachtingen als het proces bij te sturen.’

Lerend vermogen
Maar Scheffrahn ziet meer voordelen in het opknippen van het project in tussenmijlpalen. ‘Een belangrijk voordeel is natuurlijk dat je er het lerend vermogen binnen je eigen organisatie mee kunt vergroten. Waar je anders pas aan het eind de balans op maakt van wat goed en fout ging, krijg je nu steeds weer de kans om zaken tijdens het project te optimaliseren. Wat fout ging bij de ene oplevering, kun je herstellen bij de volgende. Een ander groot voordeel van die release points, vindt Scheffrahn, is dat het niet zomaar mijlpalen in de planning zijn, maar echte opleveringen waarbij alles in orde moet zijn, inclusief het opleverdossier en de veiligheidsverklaringen. ‘Hierdoor wordt iedereen in deze laatste fase een aantal keer in opperste paraatheid gebracht. Niemand wil namelijk de partij zijn waardoor een oplevering niet lukt.’ En als je daar ook nog een financiële prikkel aan kunt verbinden wordt de motivatie voor die oplevering alleen maar groter, denkt hij. ‘Bovendien is het ook goed voor de moraal als iets af is en werkt. Je bouwt meer momenten in om iets te vieren.’

SI Underground

The bigger picture
Release management, zoals Scheffrahn dit is gaan noemen zou voor de leiding van het project Noord/Zuidlijn dan ook een heel mooi instrument kunnen zijn om te sturen op het grotere geheel, denkt hij. The bigger picture wordt voor iedereen op die manier veel concreter en meer zichtbaar. ‘Nu práten we vaak over het belang van samenhang en samenwerking. Met die release points kun je dat belang veel beter aantonen vanuit de praktijk. Het effect van ieders handelen op het geheel wordt veel zichtbaarder.’ Dat geldt voor mensen in je project, maar ook voor andere stakeholders. Partijen als GVB en de omgevingsdiensten, kun je volgens hem zo veel eerder betrekken vanuit hun eigen taak. ‘Niet meer alleen door mee te denken over het eindresultaat in de verre toekomst, maar ook door ze iets te laten vinden van concrete tussenresultaten in het hier en nu.’

Vervolg
‘Op dit moment onderzoeken we welk effect deze manier van sturen op de planning heeft. Maar ook naar de consequenties voor het huidige werkproces’, zegt Scheffrahn. ‘En binnenkort komt Parsons Brinckerhoff naar Amsterdam om ons te helpen bij de introductie van Release management binnen de Noord/Zuidlijn.’ Zo zie je maar wat een onbevangen bezoekje allemaal op kan opleveren. Scheffrahn: ‘In London is de situatie zo veel extremer waardoor ze op veel punten zoveel verder zijn dan wij. Ik denk dat wij daar binnen de gemeente Amsterdam nog vaker en op meer onderwerpen en disciplines ons voordeel mee kunnen doen.’

 

 

Reacties

2 Reacties op “Leren van Londen”

  1. Arie Veerman zegt:

    Releasematig werken, timeboxing is in de ICT wereld geen onbekend fenomeen. Zeker in het begin was het stellen van juiste prioriteiten (MoSCoW) en realistisch plannen een probleem. Uit eigen ervaring weet ik dat releases met een vast thema dit wel verbeterden. Maar .momenteel wordt er in de IT met scrum mooie successen geboekt. In mijn ogen zijn niet de gebruikte technieken de factoren die dat succes bepalen, maar het zelfsturende team (de scrummaster neemt de belemmeringen weg, de productowner bepaalt en bewaakt de scope en daarnaast kent elk teamlid de criteria waaraan zijn producten moeten voldoen (definition of done)) en het kort cyclisch werken (veel succesjes en mogelijkheden om procesverbeteringen) zorgen voor de juiste flow. Dit bevordert het met en voor elkaar willen samenwerken. Niet alles is zonder meer toe te passen, maar er kan zeker veel geleend worden van de IT.

  2. Theo Dusseldorp zegt:

    Ook het historisch “primaat” van civieltechnische werken boven de installatie- en ICT disciplines is in Nederland nog vaak een struikelblok om gefocussed én integraal te kunnen samenwerken.
    Het grote “domme” geld gaat nog vóór het slimmere kleine…. hoewel de opleverprestatie meestal van de laatste afhankelijk is !

Geef een reactie

436 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenHoe manage je een complex boorproces?Innovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerk