Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
1 november 2018

Met techniek is alles mogelijk. Maar elk project blijft mensenwerk.

Een ingenieursbureau wiens belangrijkste Noord/Zuidlijn-lessen over samenwerking, communicatie en innovaties gaan; drie medewerkers van Royal HaskoningDHV vertellen ieder vanuit hun eigen expertise en ervaring over wat die lessen voor de toekomst (kunnen) betekenen.

Drukke mensen met volle agenda’s, dat betekent: op het laatste moment besluiten om een op het kantoor in Amsterdam gepland groepsinterview op te splitsen; Niek Joustra, directeur Business Unit Transport en Planning en destijds projectleider uitvoering bij het Centraal Station, en Carlita Vis, directeur innovatie, zitten niet in Amsterdam, maar op het hoofdkantoor van Royal HaskoningDHV in Amersfoort. Omgevingsmanager Esther Hesp, al tien jaar betrokken bij de Noord/Zuidlijn, op haar beurt zit wel in Amsterdam, maar dan bij Metro en Tram, de organisatie waarbinnen de Noord/Zuidlijn gerealiseerd is.
Een week ervoor is er een ronde tafelgesprek geweest waar de belangrijkste partners in gesprek gingen met de Amsterdamse wethouder Sharon Dijksma van Verkeer en Vervoer, Water en Luchtkwaliteit. Dat leverde waardevolle inzichten en lessen op, die verantwoordelijke bestuurders handvatten kunnen bieden bij volgende projecten. Want dat die er komen, is evident. We spreken er verder over door en verdiepen de belangrijkste geleerde lessen per stuk.

Les 1: Laat het verleden los waar dat een ballast vormt; zodat randvoorwaarden en eisen niet onrealistisch of strak zijn door de erfenis van het project ervoor.

Niek Joustra: ‘We zijn in de jaren negentig begonnen met de voorbereiding en ontwerp van de Noord/Zuidlijn, met de aanleg van de Oostlijn nog vers in het geheugen. Die politieke en maatschappelijke context bepaalden de randvoorwaarden en uitgangspunten van het ontwerp en de realisatie van Noord/Zuidlijn: we mochten geen panden slopen, geen overlast veroorzaken en de verkeersstromen moesten doorgaan. Met andere woorden: de stad mocht niks merken van de aanleg van de metrolijn. Als we terugkijken, denk ik dat wij in technische zin geen andere keuzes zouden maken als toen, maar dat die strikte randvoorwaarden er wel voor gezorgd hebben dat het project zo lang duurde en zo duur is geworden. De grootste impact, zowel in tijd als financiën, kwam namelijk voort uit de gedwongen fasering van het project. Nu denk ik wel eens dat we beter hadden kunnen kiezen voor een ‘quick and dirty’-aanpak waar in we in korte tijd snel en efficiënt ons werk hadden kunnen doen. Uiteindelijk is het bij elk project, zeker in een dichtbevolkt gebied waar gewoond en gewerkt wordt, zoeken naar een balans tussen bereikbaarheid en leefbaarheid en techniek; vanuit dat laatste is in principe alles mogelijk.’

Les 2: Investeer al vóór de uitvoering in een cultuur van wederzijds vertrouwen. Alleen als je elkaars belangen kent en open en helder naar elkaar bent, kun je er samen de schouders onder zetten.

Joustra herinnert zich nog goed de ronduit wantrouwende, bijna vijandige sfeer tussen de stakeholders waarin hij als projectleider van de projectorganisatie aan het begin van het project terecht kwam. Een periode waarin je je soms afvroeg of de stad die metro eigenlijk wel wilde en duidelijk was dat Amsterdam eigenlijk geen idee had waaraan ze begon. Joustra: ‘Pas na de start van de uitvoering werd duidelijk wat de bouw van zo’n complex project betekent voor de veiligheid en leefbaarheid van de directe omgeving. In het begin stonden de aannemers, projectorganisatie en gemeentelijke partijen lijnrecht tegenover elkaar. We kenden elkaars belangen nog niet en mijn eerste gesprekken met ambtenaren leken eerder op kruisverhoren. Qua samenwerking is het op het stationsplein van het Centraal Station uiteindelijk goed gekomen. Het is een hoogtepunt dat we daar met teamwerk en goede samenwerking de realisatie van een complex station voor elkaar gekregen hebben. Dat was alleen mogelijk doordat het gelukt is vertrouwen op te bouwen. Uiteindelijk zijn we toch allemaal mensen en draait het om de onderlinge relatie. Die transparante en open relatie was echt nodig, zeker op de kritische momenten. We zijn niet apart ‘de hei’ met elkaar opgegaan, maar hebben die overlegmomenten structureel ingebouwd. Vertrouwen moet groeien, we voelden ook echt het commitment van alle partijen om het samen te doen en konden daardoor open zijn over die belangen.’

Les 3: Ga open en eerlijk de buitenwereld in

Hoe om te gaan met al die verschillende partijen die direct en indirect bij het project betrokken zijn; dat is misschien wel de grootste leerschool van de nieuwe metrolijn gebleken. Na de verzakkingen aan de Vijzelgracht, in 2008, kwam er noodgedwongen een snelle omschakeling naar een andere manier van communiceren. Open en transparant, en eerlijk over risico’s. Omgevingsmanager Esther Hesp: ‘De stad had het liefst een bak met zand in die tunnel gegooid, zo boos was iedereen. Dus er was een enorm gevoel van urgentie, het was geen optie om dingen bij hetzelfde te laten en te kijken hoe dat zou gaan. Het project lag stil, er móest iets gebeuren. Mensen begrijpen echt wel dat dingen ingewikkeld zijn en soms tegenvallen, maar het is zo belangrijk om daar open over te zijn. Ze moeten echt zien dat je juist in minder goede tijden of crisis bereid bent om verantwoordelijkheid te nemen en toegankelijk en benaderbaar blijft. Die omschakeling ging niet zonder slag of stoot, we hebben de bestuurders echt moeten overtuigen van nut en noodzaak. Toen we bijna gingen boren, wilden we bijvoorbeeld een stuk online zetten over de tien grootste risico’s én wat we gingen doen om die te beheersen. Ze werden op het stadhuis heel nerveus bij het idee alleen al, zo spannend vonden ze het. Ze dachten echt dat de stad in paniek zou raken, maar dat gebeurde niet. Dat was echt een eye opener voor zoveel mensen. In de loop van de jaren, bijvoorbeeld na verkiezingen, kwamen er regelmatig nieuwe medewerkers die je moest overtuigen van je verhaal. Maar als je gelooft in wat je doet, dan moet je echt aan die waarden vasthouden, juist ook als het even moeilijk is.’ Carlita Vis: ‘In deze tijd van fake news is het nóg belangrijker dat bestuurders betrouwbaar en consistent zijn. Dat je stáát voor je keuzes en daar ook verantwoordelijkheid voor neemt.’

Les 4: Plan vooruit en laat de techniek je daarbij helpen

‘Hoe gaan we de opgedane kennis gebruiken in toekomstige projecten? Je kunt alles van A tot Z op papier zetten, met de wetenschap dat de kans vrij groot is dat het ergens onderin een la verdwijnt’, zegt Niek Joustra. ‘Nu alle betrokken stakeholders nog in beeld zijn, zou je eigenlijk al moeten werken aan de plannen voor het volgende project. Wat zijn de uitdagingen van de stad? Kunnen we scenario’s uitwerken met de kennis en ervaring die hier nu is? Het zou slim en efficiënt zijn om met betrokkenen van de Noord/Zuidlijn in deze tijd van hoogconjunctuur plannen uit te werken, zodat ze klaar zijn om in laagconjunctuur aan te besteden. Dan sta je er als opdrachtgever economisch beter voor ten opzichte van de marktpartijen. Dit is misschien een wat ongewoon standpunt, maar het is dé manier om alle kennis en ervaring die we in een kwart eeuw hebben opgebouwd met het ontwerp, de aanleg en oplevering van de Noord/Zuidlijn in te zetten voor komende projecten in de metropool Amsterdam. Als je niet nu de juiste mensen aan tafel zet, kan je over een paar jaar het wiel weer opnieuw gaan uitvinden. Hartstikke zonde.’
Techniek kan daarbij helpen, vult Carlita Vis aan. ‘Er zijn de afgelopen tien jaar enorme stappen gemaakt op het gebied van visualisaties en scenario-analyses. Het is voor ons nu vrij eenvoudig een aantal scenario’s door te rekenen door bestaande informatie en nieuwe data aan elkaar te koppelen, en daarna te visualiseren voor stakeholders. De complexiteit van het project zelf wordt daardoor niet minder groot, maar het maakt het voor besluitvormers en opdrachtgevers wel duidelijk hoe het eruit kan zien en wat de consequenties zijn als ze besluiten tot een nieuw project. Met 3D-visualisaties kunnen we per fase van het project de impact op de omgeving laten zien. Het feit dat je überhaupt echt al zichtbaar kunt maken hoe een eindproduct eruit komt te zien, maakt dat het voor stakeholders veel tastbaarder is wat er gaat gebeuren.’
Deze nieuwe toepassingen zijn ook prachtige nieuwe tools voor de omgevingsmanager op straat. Esther Hesp: ‘Tot op zekere hoogte kan je de omgeving ook mee laten beslissen over bepaalde keuzes. Laat ze met een 3D-bril over de toekomstige bouwplaats lopen. Willen ze de kraan liever op plek A of toch beter B? Door hinderbeleving zichtbaar te maken, is het voor omwonenden ook echt duidelijk wat ze kunnen verwachten. Als mensen weten wat ze kunnen verwachten, het echt al gezien hebben, dan begrijpen en accepteren ze een zekere mate van overlast ook makkelijker.’
‘Dat betekent natuurlijk niet dat burgers overal een beslissende stem kunnen hebben’, zegt Carlita. ‘Het gaat bij dit soort projecten over véél geld en veiligheid staat uiteraard altijd voorop. Maar het kan wel een manier zijn om burgers te betrekken en wel degelijk bij bepaalde keuzes invloed te laten uitoefenen.’

 

Foto: Wiebke Wilting / Niek Joustra tijdens het ronde tafel-gesprek met wethouder Sharon Dijksma.

Reacties

Reacties zijn gesloten.

219 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Kennisuitwisseling op Europees niveauEen kritische reflectie op de geschiedschrijving van de NZLAlert blijven en uitdagen: ingebruikname van Spoorzone DelftKennismanagement bij Metro en TramStudenten beoordelen stationsomgevingPeter Dijk neemt afscheid bij de Noord/Zuidlijn