Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
28 november 2018

Metro als integrale vervoersopgave

De systeemintegratie van de Noord/Zuidlijn was een flinke zoektocht. Pelle de Wit, via AT Osborne aangetrokken als manager Commissioning, vertelt over de gevolgde strategie, en het lef en vertrouwen die nodig waren om contracten te herzien en de gezamenlijke aanpak daarin te verankeren. ‘Dat de exploitant, het GVB (Gemeentelijk Vervoersbedrijf), niet vanaf het begin betrokken was, heeft ons later een grote uitdaging opgeleverd.’

Pelle de Wit, als manager commissioning verantwoordelijk voor de systeemintegratie van de nieuwe metrolijn, vertelt over de lessen die de projectorganisatie afgelopen jaren heeft geleerd: ‘Sinds de Noord/Zuidlijn is het steeds meer gangbaar geworden, zeker binnen Metro en Tram (MET), om niet vanuit technische mogelijkheden een programma van eisen op te stellen, maar eerst een operationeel concept te ontwikkelen. Met die werkwijze zet je het eindgebruik voorop; waarvoor gaan we het systeem gebruiken, en hóe gaan we ermee werken?
Dat de renovatie van de wegtunnels in Amsterdam (waaronder de Piet Heintunnel) sinds kort ook onder MET valt – de projectorganisatie die ook de Noord/Zuidlijn realiseerde – is een mooie testcase voor de vraag of de geleerde lessen ook daadwerkelijk toegepast worden. In het geval van de wegtunnels moet het programmateam met de tunnelbeheerorganisatie verkennen of ze voor ogen hebben hoe ze die tunnels gaan beheren en gebruiken vóórdat de renovatie van start gaat. ‘Een voordeel van het onderbrengen van het programma wegtunnels bij MET is dat we die kennis en ervaring in huis hebben en opnieuw kunnen toepassen. Bij de Noord/Zuidlijn hebben we het achteraf moeten corrigeren, dat heeft veel worstelingen opgeleverd.’

Moeizame aanloopperiode

Systeemintegratie kwam bij de Noord/Zuidlijn pas goed van de grond in 2015. Pelle: ‘De lange looptijd van het project maakte het lastig; van welke wetgeving ga je uit, hoe ga je ermee om dat beheerconcepten veranderen, evenals de wensen van de gebruiker? Bij de Noord/Zuidlijn zijn we ooit begonnen met de ruwbouw van de stations en tunnels, en later met verschillende contracten voor de afbouw en ICT-systemen. Feitelijk was er geen integraal ontwerp; dit zat verbrokkeld in verschillende contracten en lange tijd was er ook een aparte projectorganisatie voor de (voorbereiding van) ICT-contracten.’
De gebruiker, het GVB, was beperkt betrokken. Dat kwam ook omdat het in die beginperiode onbekend was of het GVB ten tijde van de oplevering nog wel de concessiehouder van het openbaar vervoer in Amsterdam zou zijn. Pelle: ‘We mochten ze geen ongeoorloofd concurrentievoordeel geven door ze overal bij te betrekken. Achteraf kan je niet anders concluderen dan dat dat niet handig geweest is. Het was logischer als het GVB vanaf de start aan boord was geweest, of in ieder geval hadden we de rol van de gebruiker op een explicietere wijze binnen het project moeten borgen. We hebben elkaar meer nodig dan we in het begin van het project zagen. Dat hebben we afgelopen jaren wel proberen te corrigeren. Maar toen het GVB eenmaal intensiever betrokken was, bleek de speelruimte al beperkt en was het duurder om dingen nog te corrigeren.’

Dat het betrekken van de gebruiker grote voordelen heeft, is voor Pelle de Wit evident. Dat betekent echter niet dat er geen hobbels of dilemma’s aan kleven. ‘Het is niet: de gebruiker vraagt, en wij draaien. Je moet uiteraard kritisch blijven kijken en objectieve en onderbouwde afwegingen maken hoe je op kostenefficiënte wijze een werkend vervoersysteem kan opleveren. Hiervoor werd bij de Noord/Zuidlijn het ‘issuemanagement’ ingericht.’
Het succes van het issuemanagement zat niet alleen in het verzamelen van informatie voor het maken van een integrale afweging. ‘Het gaat ook om de wil om er samen uit te willen komen. Uiteindelijk moet er iemand zijn die het mandaat heeft om knopen door te hakken, maar het werd voor ons wel een sport om issues niet op directieniveau te hoeven escaleren, Dan zeiden we tegen elkaar: “Wij gaan deze klus klaren, we laten het toch niet gebeuren dat we zeurend over de ander naar onze baas moeten?!” Die houding stimuleert creativiteit op het juiste niveau, en het resulteerde in teams die verantwoordelijkheid durven te nemen.’
‘Om beslissingen te kunnen maken over issues, gebruikten we drie basisvragen: werkt het, werkt het veilig en kan je ermee werken? Als dat laatste niet het geval is, wat is dan de beste oplossing? Ga je het proces aanpassen of de techniek? Het is belangrijk om niet in twee kampen uiteen te vallen, en te voorkomen dat de emoties op dat soort momenten toch de overhand nemen. Per issue pragmatisch kijken, soms wat geven, soms wat nemen – het is een precaire balans geweest soms, je moet de ander ook wat gunnen. Het is ook een fundamentele keuze om op deze manier te werken, we hebben de overtuiging dat het maatschappelijke meerwaarde oplevert’

Vertrouwen

Pelle de Wit: ‘De gebruiker betrekken heeft alleen zin, als je ook bereid bent je scope en aanpak daadwerkelijk aan te passen, met het oog op een sneller en beter eindresultaat. Dat is in tegenstelling met onze neiging om zekerheid te zoeken in contracten, en de klassieke les voor projectmanagers dat je scopewijzigingen moet uitsluiten. Op deze manier kan je faalkosten vermijden en een beter product in kortere tijd leveren.’
Dat ging niet zonder slag of stoot; in het begin was er nog veel argwaan over en weer. ‘Als je perceptie van de ander is gebaseerd op vooroordelen, dan zie je in het begin van de samenwerking ook snel signalen die je eigen beeld bevestigen. En als je iemand niet vertrouwt, dan gaat diegene zich er ook naar gedragen en creëer je een selffulfilling prophecy. Neem de planning; diverse GVB’ers dachten dat wij als projectorganisatie vooral stuurden op tijd, dat de planning te strak was, dat we vaart probeerden te maken door hen te passeren bij beslissingen. Terwijl wij soms bewust systemen al in een vroeg stadium wilden testen om fouten eruit te halen. Er was tijd nodig om elkaars aanpak te leren begrijpen. Pas toen we in de zomer van 2016 een gezamenlijke ‘commissioning roadmap’ hadden gemaakt en we beiden onze handtekening zetten onder de exploitatiedatum 22 juli 2018, toen konden we écht samen naar één doel toewerken. Dat had een enorm psychologisch effect.’
De overstap in het najaar van 2017 van Gerard Scheffrahn van MET naar het GVB was ook het gevolg van deze symbiotische ontwikkeling: ‘het vertrek van een van “de beste mensen binnen MET” naar het GVB, zo kort voor de exploitatie van de Noord/Zuidlijn maakte duidelijk dat iedereen bereid was te doen wat nodig was voor het project als geheel, niet alleen voor ons eigen hachje. De goede samenwerking maakte het mogelijk om in een cruciale fase niet te kijken naar bloedgroep, maar naar de beste opstelling voor de opgave’.

Denken in versies

De nauwe samenwerking was kort voor de oplevering van de Noord/Zuidlijn ook bittere noodzaak; er werden gedurende de systeemintegratie honderden issues en bevindingen gedaan. Hoe voorkom je in die laatste fase, toen 22 juli 2018 al in beton gegoten was, dat je elke twee weken wijzigingen moet doorvoeren en ad hoc knopen moet doorhakken? Pelle: ‘We zijn noodzakelijke wijzigingen gaan clusteren in zogeheten scope configuraties. We hebben geleerd om in versies te denken en ruimte te maken om tussentijds wijzigingen door te voeren. We hebben al in 2015 gezegd: “Alles wat we nu weten en aan het realiseren zijn, dat noemen we scope 1.0. Daarmee streven we naar een 90 procent-versie van het systeem.” Dat was voldoende om te gaan testen en ondertussen ICT-systemen te blijven ontwikkelen. In de tussentijd pakken we de meest urgente issues aan, die uiteindelijk de basis vormde voor scope 2.0. Daarin zaten alle noodzakelijke wijzigingen die getackeld moesten worden voor exploitatie. In scope 3.0 tenslotte staan een aantal zaken die ook daarna aangepakt konden worden.’
Technologie blijft zich ontwikkelen, en zeker door de groeiende IT-component is ook een infrastructureel project nooit ‘klaar’. ‘Het is vergelijkbaar met je IPad of je IPhone. Daarvan vinden we het ook logisch dat je af en toe een systeemupdate uitvoert. Deze denkwijze hebben we vertaald naar de Noord/Zuidlijn. Het werken met scope configuraties is een methode om in langlopende projecten op een gecontroleerde manier ruimte te maken om de onvermijdelijke wijzigingen door te voeren.’

Hapklare brokken en learning by doing

De overgang van bouwen naar testen en in gebruik nemen, vereiste een andere ‘bril’. Pelle: ‘We wilden niet in één keer de Noord/Zuidlijn over de schutting van het GVB gooien, maar in hapklare brokjes. Maar hoe doe je dat? We ontwikkelden het releasemanagement, een aanpak waarin we steeds kleine stukjes konden testen, beproeven, in gebruik nemen en opleveren. Het idee van een groter project opdelen in kleinere deelprojecten, is om te leren van elke stap, zodat de volgende stap met meer kennis en ervaring genomen wordt. Zodoende konden we ook de complexiteit van de testen opbouwen en steeds meer subsystemen gelijktijdig in samenhang testen.’
‘Het gaat er om steeds een stukje van het werkend vervoersysteem af te ronden. En daarmee bedoelen we niet alleen de technische werking van de systemen. Gedurende de releases doen we ook aan opleiding van beheerder en gebruiker en leveren we de bijbehorende documentatie op. Vanwege de eisen op het gebied van beschikbaarheid en veiligheid is het cruciaal om ook aantoonbaar vastgelegd te hebben hoe de systemen werken.’
Er is geen sprake van één almachtige projectleider uitvoering, maar een opdeling in verschillende (release)teams met ieder hun eigen taken. Dat betekent niet dat alles in één keer goed gaat. Maar teams kunnen wel profiteren van verbeteringen en lessen die door andere teams zijn toegepast. ‘Tegelijkertijd is deze manier van werken soms ook ingewikkeld; de verschillende teams werken gedeeltelijk parallel en soms juist onafhankelijk van elkaar. Het vereist overzicht om op elk moment te weten wie waar mee bezig is, en tegelijkertijd ook vertrouwen dat de ander zijn taken op tijd afrondt. Door veel tussentijds te evalueren en te reflecteren met de teams zelf, is er ook bewegingsruimte om te versnellen en dingen slimmer te doen. We noemden dit learning by doing.’
Eén van de sterke punten van het releasemanagement was ook de samenstelling van de releaseteams, waarin leverancier, opdrachtgever en gebruiker samen de testen organiseerden en uitvoerden. ‘Wij hebben als opdrachtgever tegen onze opdrachtnemers gezegd: we gaan de integratietesten in één keer met zijn allen slim organiseren. En bijvoorbeeld niet één test twee keer uitvoeren omdat twee partijen de testresultaten nodig hebben voor het aantonen van hun contractuele eisen. We hebben de teststrategie zoveel mogelijk benaderd alsof we samen één bedrijf waren, en niet een opdrachtgever met vier verschillende leveranciers. Alle partijen hebben hun beste mensen ingebracht in de samenwerking en de inbreng van verschillende perspectieven heeft de kwaliteit van het testproces absoluut verhoogd.’

Met het releasemanagement is de projectorganisatie als opdrachtgever ook echt het speelveld op gestapt. We deden onder andere de planning en coördinatie van de testteams, terwijl dat in de oorspronkelijke contractuele verhoudingen niet onze taak was. Maar als opdrachtgever waren wij het beste geëquipeerd om de regie te nemen en hierin onafhankelijke beslissingen te nemen. Deze nieuwe testaanpak is ook contractueel met de opdrachtnemers verankerd, inclusief een aantal incentives om de onderlinge samenwerking te bevorderen. Met de succesvolle ingebruikname op 22 juli heeft die aanpak zich bewezen. De Wit: ‘Wij hebben daaraan ook de overtuiging overgehouden dat het niet mogelijk is om de eindverantwoordelijkheid voor coördinatie te beleggen bij een opdrachtnemer. Je blijft hiervoor als opdrachtgever zelf aan zet, en je zult je daarop moeten organiseren.’

Samenvattend:

De succesvolle omslag van een infrastructureel bouwproject naar de systeemintegratie van een werkend vervoersysteem rust op een paar pijlers:

  • We hadden het lef en het vertrouwen om contracten met opdrachtnemers te herzien, en een nieuwe gezamenlijke aanpak daarin te verankeren.
  • We hebben niet alleen het GVB als gebruiker binnengehaald, maar hadden ook de bereidheid om onze scope te verbreden gericht op een sneller en beter eindresultaat.
  • Systeemintegratie was soms een enorme zoektocht, maar we zijn blijven reflecteren op onze eigen aanpak en hebben ruimte ingebouwd: learning by doing.
  • We kunnen nu trots terugkijken op het resultaat, maar moeten niet de hobbels vergeten die genomen moesten worden. De uitdaging is om dit te vertalen in lessen waarmee bij nieuwe (metro) projecten deze issues voorkomen kunnen worden.
  • Ik heb niet de illusie dat de aanleg van een nieuwe metro zonder enig probleem zal verlopen. We hebben wel laten zien dat je met een inclusieve aanpak issues die zich voordoen beter kan oplossen. Een aanpak waarin je niet afwacht tot een scopewijziging onvermijdelijk is, maar ze proactief ophaalt en in gesprek gaat over de consequenties. Een aanpak waar ruimte is voor inhoudelijke inbreng van stakeholders en ze medeverantwoordelijk zijn voor proces en resultaat.

 

Reacties

Reacties zijn gesloten.

11 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Kennisuitwisseling op Europees niveauEen kritische reflectie op de geschiedschrijving van de NZLAlert blijven en uitdagen: ingebruikname van Spoorzone DelftKennismanagement bij Metro en TramStudenten beoordelen stationsomgevingPeter Dijk neemt afscheid bij de Noord/Zuidlijn