Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
15 november 2018

Van leverancier naar samenwerkingspartner

Geert Kotter, directeur van projectorganisatie TASK, gelooft niet in het ‘u vraagt, wij leveren’-credo dat lange tijd dominant was in aanbestedingsland. Meer samenwerken tussen opdrachtgever en – nemer, door bijvoorbeeld meer te werken met raamcontracten, levert volgens hem veel meer op.

‘Mensen zijn geen pennen. En ook geen auto’s. Dan is dus de vraag of je ze wel goed kunt beoordelen met een afvinklijstje met objectieve, toetsbare en aantoonbare criteria die nu veelal bij aanbestedingen gebruikt worden als er personeel geselecteerd moet worden’, zegt Geert Kotter. Degene die als “winnaar” uit zo’n aanbesteding komt, is volgens Kotter namelijk niet per definitie de beste voor de klus. ‘Wie kan mij aantonen dat iemand met de meeste ervaring bij een volgend project ook daadwerkelijk het beste voor het project voor elkaar krijgt? Mensen hebben persoonlijke drijfveren, ervaringen en ambities. Dat ze iets in het verleden goed gedaan hebben, betekent niet dat eenzelfde klus in de toekomst ze nog motiveert. Zeker hoogopgeleid personeel wil nieuwe dingen blijven doen, niet iets wat ze al drie, tien of twintig keer gedaan hebben. Wij maken het verleden veel te belangrijk in inkoopprocedures, in plaats van dat we kijken waar we naartoe willen in de toekomst.’

Geert Kotter (rechts) tijdens het ronde tafelgesprek met de Amsterdamse wethouder Sharon Dijksma en oud-minister Cees Veerman. Foto: Wiebke Wilting

Hoe generalistischer de rol, hoe meer ruimte er zou moeten zijn voor een creatief aannamebeleid in de selectie. Kotter: ‘Als je een vakspecialist wilt uitvragen, dan is het veel logischer dat iemand al ervaring heeft, dan als je een generalist uitvraagt. De huidige inkoopprocedures passen veel beter op vakspecialisten. Hoe generalistischer rollen, hoe minder op papier aantoonbaar te maken is dat iemand beter is als hij ervaring heeft. Als jij een projectmanager of -directeur zoekt, dan zal hooguit twintig procent van wat hij/zij kan op een cv staan. Dan mis je de bulk van zijn capaciteiten en kwaliteiten. Dat is anders voor een vakspecialist: als je een docent, tekenaar of advocaat zoekt, dan wil je iemand met ervaring in lesgeven, tekenen of juridische procedures. Maar in het hogere managementsegment sla je de plank met die aanpak mis.’

Niet dicteren, maar adviseren

Het eenrichtingsverkeer – een opdrachtgever die ‘vraagt’ en een leverancier die ‘levert’ – zou Kotter graag willen doorbreken. Te beginnen met het stoppen van de “fake-procedures”. Kotter: ‘Het zijn feitelijk inkooptrucjes als opdrachtgevers bij het aanbesteden de criteria dusdanig formuleren dat eigenlijk alleen degene die ze vooraf al op het oog hadden, ervoor in aanmerking komt. Stel ik ken jou vanuit een ander project, en ik denk: die Verbeek, die wil ik ook voor de volgende klus hebben. Jij hebt daar wel oren naar, maar ja: die aanbestedingsregels. Dan is het makkelijk om in het eisenlijstje wat criteria op te nemen die zó specifiek bij jou passen, dat de kans groot is dat jij als meest geschikte match uit de inkoopselectie komt. De afdeling inkoop is tevreden, want die voldoen aan alle regels, en zowel opdrachtgever als degene die de klus krijgen, wrijven opgelucht in hun handen dat het gelukt is. Maar dit is nou net datgene wat moet worden voorkomen. De aanbestedingssystematiek wil de hele markt een kans geven en niet alleen de ons kent ons contacten. De waarheid is dat zij helemaal niet zeker weten of ze wel de juiste persoon hebben aangetrokken. Ik durf wel te beweren dat wie vasthoudt aan dit soort oude procedures, een B-publiek trekt. Er zou wel wat meer bravoure mogen komen om nieuwe dingen uit te proberen, dat zou iedereen goed doen en de kwaliteit van projecten verbeteren.’

Dit kan je volgens Kotter realiseren als je in plaats van een marktplaats-constructie, aan drie tot vijf marktpartijen een raamovereenkomst aanbiedt voor een vastgesteld aantal jaar. ‘We doen vaak te krampachtig, alsof aanbestedingsregels alleen strikt voorschrijven wat vooral niet mag, alsof communiceren met de markt onmogelijk is binnen die kaders. Maar als je eenmaal door de gunning vanuit een aanbesteding bent, mag je toch óók met je opdrachtgever communiceren en meer uitvragen over wat er nou precies gezocht wordt? Sterker nog, als je als opdrachtgever niet alleen een leverancier wilt, maar ook een samenwerkingspartner, kan je bewust opschuiven in de dienstenladder. Niets is zo fijn voor een opdrachtgever om met een paar geselecteerde marktpartijen samen te werken en te kunnen sparren. Dan kan je namelijk ook de mens in plaats van de procedure belangrijk maken. Wij kunnen de “vraag achter de vraag” achterhalen en heel gericht op zoek gaan naar die persoon. De opdrachtgever kan op zijn beurt, uitgaande van partnership, er op vertrouwen dat de persoon die wij voordragen, ook echt de juiste is; de partner kent immers de opdrachtgever, weet wat deze bedoeld, ook wat niet op papier staat, en kent cultuur, sfeer, en gebruikelijke protocollen. Hierop zal hij de kandidaat hebben getoetst voor deze te hebben aangeboden. De kwaliteit gaat omhoog, opdrachtgever en opdrachtnemer hebben minder tijd nodig voor procedures en kunnen kennis gaan delen. Dan kom je samen echt tot dat hogere niveau waarnaar je op zoek bent. Bovendien stimuleert het de betrokkenheid van de marktpartijen om pro-actief op zoek te gaan naar de beste mensen, júist buiten hun bestaande netwerk om. Wij hebben misschien reden iemand naar voren schuiven die op papier niet beste is. Omdat wij die persoon kennen en er vertrouwen in hebben dat hij de ideale kandidaat is. Als dat vertrouwen er is, zou een opdrachtgever ook die strikte eisen moeten kunnen loslaten.’

Alle aanwezigen van het ronde tafel-gesprek met de wethouder. Naast TASK waren ook vertegenwoordigers van andere Noord/Zuidlijn-partners aanwezig. Foto: Wiebke Wilting.

One trick pony’s en jonge honden

Kotter zou het “inside-out”, van binnen naar buiten denken dat nu nog domineert en waarin opdrachtgevers dus richting de markt bepalen hoe die moeten handelen, graag omdraaien. ‘Wat er dan gebeurt, is dat wij kunnen zoeken naar mensen die leuk werk willen hebben, die geïnteresseerd en positief in het leven staan en die willen groeien en ontwikkelen. Hoe kan datgene wat een werknemer wil, nou in het voordeel zijn van een opdrachtgever? En hoe kan je als opdrachtgever die persoon vinden? Dat zijn wat mij betreft de kernvragen. Als mensen leuk werk doen en ze ontwikkelen zich, dan zijn ze gemotiveerd, werken ze hard en leveren ze kwaliteit. Als je dat belang inziet, dan betekent het dat je mensen zoekt die zich willen ontplooien. En dat is wat anders dan iemand zoeken die iets voor de vijfde keer wil gaan doen. Sterker nog; iemand die als vijfde keer als generalist iets gaat doen, die gaat een voor hem bekend kunstje herhalen. Hoe gemotiveerd is zo’n “one trick pony”? Je zoekt dus eigenlijk iemand die het pas voor de tweede keer gaat doen, of – als je echt lef hebt – voor de eerste keer. Iemand als Pelle de Wit, Manager Commissioning Noord/Zuidlijn, is daar een goed voorbeeld van. Als het puur op harde criteria was aangekomen, was hij nooit op die positie terechtgekomen. Een frisse jonge hond, slim en enorm gemotiveerd. Voor de duidelijkheid: als ik het over jonge honden heb, gaat het mij niet per se om leeftijd, maar om “jong” in die betreffende functie. Dat kan dus ook iemand van vijftig zijn met de juiste energie. Femke Halsema is ook een geweldig voorbeeld. Iemand die leiding gegeven heeft aan een relatief kleine groep in de Tweede Kamer en nu als burgemeester de baas is van alle ambtenaren van de grootste stad van het land. Welke mafkees heeft nou bedacht dat zij beste is? Het antwoord: een positieve mafkees, die bereid was breder na te denken over wat iemand kan brengen. Echt chapeau dat de selectiecommissie dat aangedurfd heeft, dat is pas visie en durf hebben. Daar kunnen wij in de bouwwereld nog wat van leren.’

Kotter vindt niet dat er een groter afbreukrisico zit aan relatief onervaren mensen op sleutelposities neerzetten. ‘Door zo’n gemotiveerd iemand binnen te halen, gaat je bedrijf en project zich harder ontwikkelen dan mensen die alleen ‘op de winkel’ komen passen. Vergelijk het met een voetbalteam. Ze kunnen allemaal voetballen, maar waarom wint het ene team wel en het ander nooit? In mijn ogen draait het om willen en samenwerken. Als mensen op een van die twee punten verzaken, dan functioneert een team niet meer. Maar je hebt nog steeds elf spelers in het veld. Een afdeling inkoop zou dan tevreden achterover kunnen leunen en zeggen: daar staan toch maar mooi elf mensen, de klus is geklaard, de procedure is keurig doorlopen. Of zeg je: “wij willen winnen”? Bij grote projecten en verandering heb je winnaars nodig, mensen die bereid zijn de schouders eronder te zetten, die elke ochtend met een glimlach komen en met een glimlach naar huis gaan.’

Een overall leidinggevende die niet van alle technische ins en outs op de hoogte is, is met integraal projectmanagement geen onoverkomelijk probleem. Kotter ziet dan ook geen hobbels als het gaat om acceptatie van ‘onervaren’ leidinggevenden op de werkvloer. ‘We zitten economisch ook echt in andere tijden, de markt is krap. Mensen kunnen kiezen waar ze graag willen werken en wij moeten ze dus wat te bieden hebben. De opdrachtgever die het beste luistert naar wat werknemers willen, krijgt de beste mensen.’

Reacties

Reacties zijn gesloten.

107 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Kennisuitwisseling op Europees niveauEen kritische reflectie op de geschiedschrijving van de NZLAlert blijven en uitdagen: ingebruikname van Spoorzone DelftKennismanagement bij Metro en TramStudenten beoordelen stationsomgevingPeter Dijk neemt afscheid bij de Noord/Zuidlijn