Op de kenniswebsite delen en verrijken we de opgedane kennis rondom de bouw van de Noord/Zuidlijn. Zo bereiken we de metrobouwers, projectmanagers en communicatiedeskundigen van de toekomst en zullen de lessen van de Noord/Zuidlijn daadwerkelijk beklijven en handvatten bieden aan medewerkers van andere grote infrastructurele werken nu en in de toekomst.
28 september 2016

‘Wie de start van een project helemaal dichttimmert, laat kansen onbenut’

Ernst ten Heuvelhof. foto door Jorrit ‘t Hoen.

Ernst ten Heuvelhof is sinds 1991 hoogleraar Bestuurskunde aan de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de TU Delft. Procesmanagement is zijn specialiteit: wanneer is een manager een succesvolle beslisser? Een gesprek over hoe complexiteit het bestuurlijke proces kan helpen, over bijblijven als projectmanager en over de inzet van frames en strategisch onderhandelen.

tekst: Florence Tonk. Dit artikel stond eerder op de website van Neerlands diep.

Het vakgebied Technische Bestuurskunde is een groeiende studierichting aan de TU Delft, vertelt hoogleraar Ernst ten Heuvelhof. “Het trekt veel studenten aan, steeds meer ook. We hebben net een alumni enquête gehouden en 97 procent, zeg maar iedereen, heeft een baan gevonden. Echt ongelooflijke cijfers, ook gezien de moeilijke acht jaar die we economisch gezien hebben gehad.” Veel alumni van Bestuurskunde in Delft komen terecht in de energiesector. “Daar is veel gaande op het snijvlak van techniek en bestuur. Denk maar aan de verduurzaming, de privatisering, de liberalisering en de internationalisering van de sector,” zegt Ten Heuvelhof. “Maar veel studenten komen ook in de hoek van de Civiele Techniek terecht. Zij werken bij Ingenieursbureaus, Rijkswaterstaat en de grote aannemers.”

Omgaan met complexiteit

Het werk van hoogleraar Ten Heuvelhof kent veel raakvlakken met dat van zijn collega’s Veenswijk en Hertogh. Beide spraken in hun longreads voor Neerlands diep over complexiteit in projecten. Die moet je positief bejegenen, was de strekking. Tegelijkertijd is die complexiteit ook een enorme uitdaging voor het projectmanagement. Is het misschien positiever te bejegenen vanuit de wetenschap, dan vanuit die weerbarstige praktijk? Ten Heuvelhof ziet beide kanten van de medaille, maar benadrukt de bestuurlijke voordelen: “Complexiteit is ambigu, je kan er op verschillende manieren naar kijken. Analytisch gezien is complexiteit een nachtmerrie, want inhoudelijk is het erg ingewikkeld. Ik kijk bestuurlijk naar complexiteit en dan zie je een paradox: hoe complexer iets is, hoe makkelijker het bestuurlijk is. Je kunt namelijk beter tot deals komen met elkaar. Op de ene dimensie geef ik jou je zin en op de andere dimensie krijg ik mijn zin. En dan zijn we allebei een beetje tevreden. Dankzij complexiteit kunnen verschillende partijen het eens worden over een project. Maar inhoudelijk blijft het vervolgens een nachtmerrie, dat is het ambigue.”

Inhoud loslaten

Zijn visie op procesmanagement zegt: inhoud moet je, zeker in het begin, loslaten en complexiteit moet je omarmen en benutten, dan komt het project vanzelf. Hoe leert hij dat aan de huidige generatie projectmanagers in het Kernprogramma? “Op dit punt in hun carrière spreek je niet zozeer van leren. We praten er veel over. Sommigen pakken het heel makkelijk op, die moeten heel hard lachen en herkennen dit. Anderen vinden het ingewikkeld. Die willen het proces opdelen en ieder deeltje apart behandelen, dat is overzichtelijker. Dan sla je de complexiteit plat en dan wordt het analytisch overzichtelijk, maar je wordt het nooit eens met elkaar.”

Nieuwe technologie

Projecten worden hoe dan ook complexer, zegt Ten Heuvelhof, op zowel bestuurlijk, economisch, juridisch als technologisch vlak. Omwonenden van projecten roeren zich meer, Nederland is dichtbevolkt. Nieuwe technologie speelt ook een grote rol. “ICT is écht een nieuwe dimensie en aanbesteden is veel ingewikkelder geworden, het werk juridificeert. Allemaal verhoging van de complexiteit. Denk aan de Afsluitdijk. Vroeger was dat een tweedimensionaal werk: waterveiligheid en transport. Nu zie je dat het project veel meer dimensies krijgt met onder meer duurzaamheid, energie en kunst, waardoor het analytisch ingewikkelder wordt. Tegelijkertijd zeggen veel meer partijen: ‘Hé dat is leuk, daar zit iets in wat mijn belang dient.’ Dan gebeurt er ook iets moois. Politici kunnen op de foto, het is iets om trots op te zijn in plaats van dat ze zich moeten verontschuldigen. Het project krijgt een positieve uitstraling.”

De afsluitdijk. Foto: Jorrit 't Hoen

De Afsluitdijk. Foto: Jorrit ’t Hoen

 

Ruimte houden aan de start

In het begin is het goed om een project niet te gedetailleerd en te concreet aan te vliegen, zegt de hoogleraar. Partijen die mee willen doen, stappen in een project omdat er iets te halen is, ze komen met eigen voorstellen. Dat moet je in eerste instantie toelaten, vindt Ten Heuvelhof. “Niet direct om exacte specificaties vragen: wat kost het, hoeveel vierkante meter wordt het en wanneer is het klaar? Met die versimpeling bemoeilijk je het proces. Laat het eerst wat ambigu en open. Bij de start is de procesdimensie belangrijker, aan het eind is de projectdimensie belangrijker. Aan het begin moet je geen ‘projectje’ gaan spelen, dan is alles nog kneedbaar en open. Wie de start helemaal dichttimmert stoot mensen af, laat kansen onbenut waardoor je een minder mooi project krijgt. Op het eind moet je geen ‘procesje’ gaan spelen. Dan is het project aanbesteed, de juridische termijnen lopen, er is gebudgetteerd tot op de euro nauwkeurig. Dan wordt iedereen gek als je er op dat moment weer een proces van maakt.”

Van schuren krijg je glans
Soms ontstaat die openheid aan het begin van projecten ook gedwongen, zoals in het voorbeeld van Marcel Hertogh, de A2 in Maastricht. Het ‘van schuren krijg je glans’-verhaal. Dankzij problemen in het begin werd dit uiteindelijk een project met meervoudige waarden: duurzaamheid, ruimtelijke invulling, infrastructuur. Problemen aan de start hoeven dus niet een slecht eindresultaat op te leveren. Ten Heuvelhof kent meerdere voorbeelden. “De Sijtwendetunnel in Den Haag heeft decennia geduurd. De weg zou eerst op het maaiveld komen maar dit eindresultaat is zoveel beter. Als een project daardoor tien jaar langer duurt, en dat kan zomaar bij dit soort grote projecten, dan hangt het van de ernst van het probleem af of dat acceptabel is.”

Maasvlakte 2

Er zijn meer concrete handvatten als het om besluitvorming gaat, zegt Ten Heuvelhof: “Zoek ten eerste een gemeenschappelijk probleem. Kijk naar de Maasvlakte 2. In eerste instantie was het probleem een tekort aan bedrijfsterreinen in het Rotterdamse havengebied. Maar vlak voordat het plan echt klaar was, werd het vanwege grote weerstand geblokkeerd en moesten ze helemaal opnieuw beginnen. Inmiddels waren er andere probleem bijgekomen: er werd in het gebied ook een tekort aan ruimte ervaren voor natuur, milieu, wonen en recreatie. Iedereen zag opeens een tekort aan ruimte! En dat brede ruimtetekort werd het gemeenschappelijke probleem. Hier zie je de functie van een ambigu begrip want toen wilde iedereen meedoen. Uit dat proces ontstond, oneerbiedig ingekort, de huidige Maasvlakte 2, inclusief 750 hectare natuurgebied. Het werd een rijker project en iedereen heeft het als een evenwichtige package-deal gezien en was akkoord. De geschiedenis zal waarschijnlijk uitwijzen dat tien jaar extra niet veel is geweest voor zo’n mooi project. Dus mijn concrete suggestie is: Als jij een probleem hebt, sta dan toe dat dat probleem verruimd wordt. Inhoudelijk wordt het ingewikkelder, want er komt natuur en woningbouw bij. Maar bestuurlijk wordt het simpeler omdat iedereen het kan onderschrijven. Dát is de winst.”

Programmatische aanpak

Wat doet een programmatische aanpak voor het omgaan met complexiteit? Ten Heuvelhof is nauw betrokken geweest bij ‘Ruimte voor de Rivier’. “Met een programmatische aanpak ontstaat de breedte. Wat er in het ene project gebeurt kun je compenseren in het andere. Er valt altijd wat uit te ruilen in een programma. Dat is bestuurskundig ontzettend handig. Bij één project is het vaak: you win or you lose. Bij Ruimte voor de Rivier zeg je dan: sorry milieuorganisaties, we kunnen hier niet anders dan een recht, plat stukje dijk maken. Maar in een volgend project compenseer je dat.” Vanwege deze voordelen verwacht hij dat het vakgebied meer toe zal gaan naar onderlinge verbinding tussen projecten. Daarom besteedt het Kernprogramma veel aandacht aan de programmatische aanpak. “Ik praat binnen Kern zeker een dag over ‘Ruimte voor de Rivier’. Maar ook het Deltaprogramma en het Hoogwaterbeschermingsprogramma krijgen veel aandacht. ”

Ruimte voor de rivier in Nijmegen. Foto: Rijkswaterstaat.

Ruimte voor de rivier in Nijmegen. Foto: Rijkswaterstaat.

 

IT, aanbesteden, framing

Nieuwe financieringsvormen, duurzaamheidsoverwegingen, aanbesteden, de rol van IT, stuk voor stuk zijn deze van invloed op projecten. “IT voegt een hele nieuwe dimensie toe. Patrick Buck verwoordde dit laatste goed in een interview met Neerlands diep. Vroeger was bewegwijzering onderdeel van de publieke infrastructuur. Nu kijk je op je schermpje en nauwelijks op de weg. En wat gaat de zelfrijdende auto betekenen voor de capaciteit en veiligheid?” Ook aanbesteden vindt de hoogleraar een belangrijk thema en de rol van framing binnen projecten. “Hoe zet je een project in de wereld, ook gericht op omgeving en pers? Dat is een thema van mijn collega Hans de Bruin. Een mooi voorbeeld is de Betuweroute. Als je het woord Betuwe hoort en vervolgens hoort dat daar een spoorlijn doorheen moet denk je meteen ‘Moet dat nou, door dat mooie, open gebied?’ Dus je vraagt om een rechtvaardiging van die spoorlijn, en terecht. Je kunt het ook anders brengen. Langs de drukke A15 die stinkt en lawaai maakt en waarover gevaarlijke stoffen worden vervoerd, gaan we een spoorlijn aanleggen, de A15 lijn. Dan is je gevoel toch heel anders? Dat stukje grond is toch al bedorven. Dát is een frame. Eén woord, één label, en je eerste gevoel is meteen anders.”

Duurzaamheid, asset management

Duurzaamheid zal een enorme stempel gaan drukken op het werken in projecten, aldus Ten Heuvelhof. “Het decarboniseren van de economie houdt in dat we met minder CO2-uitstoot moeten gaan werken. Dat heeft enorme effecten voor Nederland. De Rotterdamse haven drijft, even oneerbiedig gezegd, op CO2. Hetzelfde geldt voor Schiphol. Wat gaat er gebeuren met Nederland en onze vervoerssystemen als dat ophoudt? Dat gaat enorme consequenties hebben. Ook de deeleconomie peer-to-peer, autodelen, Über. Het feit dat steeds meer mensen op files anticiperen door thuis te werken tot de file is opgelost. Er zijn heel veel dingen aan het veranderen en tegelijkertijd leggen we wel infrastructuur aan voor de komende 50-100 jaar. Nog een nieuw vakgebied: asset management, nadenken over onderhoudsstrategieën. Dus niet in een keer alle bruggen vernieuwen omdat ze 50 jaar oud zijn, maar hier meer sophisticated mee omgaan door bijvoorbeeld early warning signals te ontwikkelen om te zien wanneer een werk aan vernieuwing toe is.”

Bijblijven is cruciaal

Wat hem betreft moet Neerlands diep precies blijven doen wat ze doet. Projectmanagers opleiden en zorgen dat zij van kennis worden voorzien waarmee ze kunnen anticiperen op een snel veranderende wereld. “Bijblijven is cruciaal. Je bent nooit klaar met leren in dit vakgebied. Ik noem zo vijf nieuwe ontwikkelingen die op ons afkomen en waar heel veel kennis aan vastzit. Moet je je voorstellen als je in 1980 bent begonnen in dit vak. De wereld van nu is totaal anders. Dat zal de komende veertig jaar niet anders zijn. Binnen het Kernprogramma zou ik graag wat meer aandacht willen besteden aan aanbesteden, hoewel het niet eens mijn eigen thema is. Harde juridische kennis en speltheoretische kennis over het aanbestedingsproces zou goed zijn. Er wordt wel over gesproken maar dat mag van mij wel iets dieper gaan, met een blok van een aantal dagen. Aanbesteden is taaie kost maar het gaat ook om heel veel geld. Met goeie docenten, aandacht voor het juridische stuk, onderhandelen en speltheorie. Dat laatste zou het wat meer sjeu geven.”

Strategisch gedrag

Voor het Kernprogramma ontwikkelde Ten Heuvelhof een nieuwe module over strategisch onderhandelen. Zijn boek ‘Strategisch gedrag in Netwerken’ is onlangs verschenen. “Het gaat over dirty tricks die mensen toepassen in (onderhandelings)processen. Ik wil mensen leren hoe ze dat gedrag kunnen ontdekken en hoe ze ermee om kunnen gaan. Ook bespreek ik hoever ze daar zelf in kunnen, en mogen gaan.  Binnen Neerlands diep besteed ik al zo’n twee jaar aandacht aan strategisch gedrag. De voorbeelden die ik gebruik komen uit gesprekken met projectmanagers. Maar ook uit Amerikaanse verkiezingen en vredesonderhandelingen. Iedereen gedraagt zich strategisch, iedereen bluft of maakt zich weleens schuldig aan white lies. Soms is dat ook nodig om iets voor elkaar te krijgen. Projecten kosten veel geld, hebben veel impact op de buitenwereld dus iedereen probeert zich daarbinnen in een goede positie te manoeuvreren. Dat gaat vaak gepaard met strategisch gedrag. Daar wordt het spel gespeeld.”

Reacties

Geef een reactie

36 keer bekeken

Gerelateerde artikelen

Van tunnelvisie naar glazen huisHet belang van échte samenwerkingSamenwerken is niet hetzelfde als elkaar niet tegenwerkenHoe manage je een complex boorproces?Innovatief aanbesteden bij de Dienst MetroNieuwe meetmethode Amsterdams tram- en metronetwerk