foto: Jorrit ’t Hoen

Vorige maand is Paul Janssen gedechargeerd voor het boorcontract van de Noord/Zuidlijn. Inmiddels is hij projectdirecteur bij de Rotterdamsebaan in Den Haag. Het grote verschil: de fase waarin hij instapt. ‘Waar ik in Amsterdam midden in een proces stapte en moest roeien met de riemen die ik had, kan ik hier de riemen zelf vormgeven.’ Welke belangrijke lessen gebruikt hij daarbij? Een gesprek over doeners en dromers in zijn favoriete visrestaurant.

Het eerste gesprek over zijn huidige functie was met Peter Smit, destijds verantwoordelijk wethouder. Hij voerde het in precies hetzelfde restaurant als waar we nu zitten. Eén tafeltje naast ons. Aanvankelijk was Janssen gekomen om te zeggen dat hij ervan af zou zien. Het project bevond zich namelijk nog in de planfase. Geen fase voor Janssen, vond hij zelf. Hij had het nog nooit gedaan en het leek hem bovendien te stroperig, te politiek, te veel papier en te weinig beton. ‘Ik wil het heel graag doen, maar bel me op als jullie in de volgende fase zijn aanbeland.’ Was zijn antwoord. Waarop de wethouder zei: ‘Ik heb het idee dat we juist iemand zoals jij nodig hebben als we ooit in die volgende fase willen komen.’ Janssen lacht: ‘En na twee flessen wijn zei ik ja’

Riemen
‘En weet je wat het gekke is’, zegt hij nu. ‘Ik vind het veel leuker dan ik had verwacht. Mijn ongeduldige karakter blijkt eigenlijk best handig in dit proces. Het zorgt ervoor dat dingen in een stroomversnelling komen.’ Maar wat hij vooral als groot voordeel ziet, is dat hij zelf aan de basis stond voor wat hij belangrijke randvoorwaarden van een project vindt. ‘Waar ik bij de Noord/Zuidlijn midden in een proces stapte en voor een deel moest roeien met de riemen die ik had, kan ik bij de Rotterdamsebaan veel meer invloed uitoefenen op het vormgeven van de riemen zelf.’ Hoe zet hij de Rotterdamsebaan in de markt en welke belangrijke lessen heeft hij uit zijn tijd bij de Noord/Zuidlijn meegenomen naar Den Haag?

Doeners en dromers
Hij begon in 2011 bij de Rotterdamsebaan als projectdirecteur op het moment dat er een voorkeursvariant uit de eerste Milieu Effect Rapportage (MER) lag. De eerste verkennende gesprekken met de subsidiegever waren net geweest. Janssen heeft in die tijd veel gesproken met stakeholders en gemeenten en maakte de afspraken met Rijkswaterstaat en het ministerie. ‘Ik had dat nog nooit gedaan, maar ik had er eigenlijk best schik in. Ik heb in die tijd veel lijnen uit kunnen zetten en relaties op kunnen bouwen waar ik nu veel plezier van heb.’ Dat is dan direct ook de belangrijkste les die hij uit Amsterdam heeft meegenomen. ‘Haal de doeners, mensen met inzicht in de praktijk, op tijd in je proces. Elk project begint met dromers, maar op een gegeven moment moeten die plaats maken voor doeners, anders komt er niets van de grond.’ Bij de Noord/Zuidlijn zijn de dromers volgens hem te lang blijven zitten. ‘Toen ik daar binnenkwam, lag er al een contract. Maar in plaats van dat de doeners daarmee aan de slag konden, wilden de dromers daar nog steeds van alles van vinden.’ En dat stagneert de boel, vindt hij. ‘Je moet een doener niet vragen om een OV-visie neer te leggen, daar heb je dromers voor, maar als het hoofdcontract er ligt, zit het droomwerk erop.’

Zo min mogelijk contracten
Het tweede waar hij bij de Noord/Zuidlijn last van heeft gehad en wat hij bij de Rotterdamsebaan dus ook echt anders wilde aanpakken, is het gebrek aan integraliteit. In een eerder artikel op deze website zei hij al. “Elke interface in een project zijn er twee te veel” Janssen: ‘In de beginfase van de Noord/Zuidlijn werd voor elke scheet en drie knikkers een nieuw contract opgesteld.’ En dat is vragen om problemen, vindt Janssen. Als onderdelen van je project elkaar in tijd of ruimte tegenkomen, dan moet je die volgens hem altijd in één contract onderbrengen. ‘Doe je dat niet, en probeer je dat als opdrachtgever te coördineren, dan heb je 100 procent kans op problemen.’ Als voorbeeld geeft hij zijn eigen boorcontract. Dat het bouwen van de stations en het boren van de tunnel waren ondergebracht in aparte contracten noemt hij nog steeds een drama. Bouwen onder de grond is per definitie onvoorspelbaar. Als je daar dan ook nog twee grote contracten in zet met ieder hun eigen onvoorspelbaarheid, dan hoef je volgens hem geen grootmeester in de wiskunde te zijn om te kunnen berekenen dat die onvoorspelbaarheden zorgen voor extra problemen. ‘En dat is ook gebeurd. Het ontneemt bovendien bij de aannemer de prikkel om problemen snel en adequaat zelf op te lossen, omdat er een andere partij is waarop je het probleem af kunt schuiven.’

Noord/Zuidlijntunnel

Matzumi Matziku
Waar je volgens hem als opdrachtgever ook goed over na moet denken, is welke zaken je uit handen geeft en welke niet. Rijkswaterstaat heeft met haar ‘markt tenzij principe’ een trend ingezet waarin opdrachtgevers steeds meer verantwoordelijkheden aan de markt overdragen. Janssen is het er mee eens dat je als opdrachtgever niet moet denken dat je slimmer bent dan de aannemer. ‘Alles wat de markt slimmer en beter kan, daar moet je ze ook zeker voor inzetten. Maar zaken waarin je dat a;s opdrachtgever zelf bent, moet je dus ook absoluut zelf blijven doen.’ En dat gaat volgens hem vaak over macht en wisselgeld. ‘Geef zaken waar je geen invloed op uit kunt uitoefenen uit handen, maar zaken waar je zelf macht en wisselgeld hebt juist niet. Je moet doen waar je goed in bent.’ Afspraken met partijen die je nog vaker elders in de stad tegenkomt, kun je volgens hem als opdrachtgever dus beter zelf maken. ‘Met een gemeentelijk vervoersbedrijf bijvoorbeeld. Of met de partij die de kabels en leidingen omlegt. Bij een aannemer kunnen ze gemakkelijk lastig doen, bij jou zullen ze dat minder snel doen om dat je op meer plekken met elkaar te maken hebt.’ Het Matzumi Matziku-principe, noemt Janssen dat. Als hij college geeft, zegt hij altijd dat dat een Japans gezegde is. ‘En aan het eind van de les vertel ik ze dat het geen Japans is, maar Achterhoeks: Matst u mij. Mats ik u.’

Compromissen en communicatie
Iets wat volgens Janssen absoluut bij de opdrachtgever zelf thuis hoort, zijn communicatie en omgevingsmanagement. Bij de Noord/Zuidlijn hebben we kunnen zien welk cruciaal belang die twee hadden bij het vlottrekken van het project na de verzakking op de Vijzelgracht. Communicatie en omgevingsmanagement gaan volgens hem over het aangaan en onderhouden van duurzame relaties tot en met de oplevering. Je kunt niet vroeg genoeg ambassadeurschap voor je project ontwikkelen en weten wie je echte tegenstanders zijn. ‘In de voorfase van projecten bouw je een relatie van jaren op, die zou je dan in een keer halverwege wegcontracteren? Daar begrijp ik helemaal niets van. Dat is een geweldige fout. Bij de oplevering heb je die relaties namelijk weer keihard nodig.’ ‘Bovendien’, zegt hij, ‘gaat projectmanagement altijd over het sluiten van compromissen. En om tot die compromissen te komen, moet je relaties aangaan met alle belangrijke partijen rondom je project. Die compromissen houd je alleen in stand als je de relaties onderhoudt. Het is een subtiel spel waarbij je elkaar aan afspraken houdt die soms niet eens zijn opgeschreven, maar volgens het zelfde Matzumi Matziku-principe tot stand zijn gekomen. Stap je daar zelf tussenuit, dan zijn die compromissen in dat soort gevallen niets meer waard.’

Gedrocht vol hiaten
Met de Rotterdamsebaan zit Janssen nu in de fase van aanbesteding. De contractvorm waarvoor is gekozen, is een Design Built & Maintain-contract. Met 15 jaar onderhoud waarin de aannemer ook verantwoordelijk is voor het betalen van de energierekening. Een manier om hem te prikkelen na te denken over duurzame oplossingen. ‘Ook weer zoiets’, zegt Janssen, ‘waarom ik achteraf heel blij ben dat ik in deze fase ben ingestapt. Ik bepaal nu zelf de vorm en inhoud van het contract, toch een van de belangrijkste riemen waarmee je in je project roeit.’ Toen hij in 2007 bij de Noord/Zuidlijn begon was een van zijn voorwaarden dat hij het contract open mocht breken omdat hij het onwerkbaar vond. Op welke punten heeft hij het contract voor de Rotterdamsebaan anders vormgegeven? ‘Op alle punten’, lacht Janssen. ‘Dat boorcontract voor de Noord/Zuidlijn was een waardeloos contract. Typisch zo’n contract dat gemaakt was door dromers. Vol met onduidelijkheden waar de aannemer zich achter kon verschuilen.’ De essentie van een contract is volgens hem dat je samen van te voren iets overeenkomt en dat je die overeenkomst vastlegt op papier. De aanbestedingsperiode gebruik je dan als zoektocht naar de juiste overeenkomst. ‘Ga je het als opdrachtgever namelijk allemaal zelf zitten bedenken dan weet je zeker dat je zaken over het hoofd ziet’, zegt Janssen. ‘En dan maak je van je contract een gedrocht vol hiaten waar je, zodra het ondertekend is, zelf continu mee om de oren wordt geslagen.’

Verrassingen en nepvrijheden
Een contract is volgens Janssen bij uitstek iets dat gemaakt moet worden door doeners. En daarvoor gebruikt de doener EMVI’s (Economisch Meest Voordelige Inschrijvingen). Een EMVI is volgens hem namelijk de berusting van een doener dat hij geen dromer is. ‘Hij stelt het doel centraal en nodigt anderen uit een tijdje door te dromen over de verschillende wegen er naartoe.’ De uitkomst van die dromen brengt hij vervolgens samen in de vraagspecificaties. Dat zijn dromen in tastbare eenheden die je tegenover elkaar kunt afwegen. ‘Je daagt de ander uit om met iets te komen waar je zelf niet aan gedacht hebt.’ En de kunst daarbij is, vindt hij, dat je je EMVI’s zo omschrijft dat je aangenaam verrast kan worden door de marktpartijen en tegelijkertijd de dingen die evident zijn, heel hard neerzet. ‘Vaak zijn dat namelijk resultaten van onderhandelingen die je eerder gedaan hebt met stakeholders, daar kun je niet meer aankomen. Je geeft aannemers een nepvrijheid als je ze het idee geeft dat dat wel kan.’

Kunstenaars en kinderen
Over zichzelf heeft hij in Den Haag geleerd dat hij dan wel een doener is, maar dat hij meer kan genieten van de dromen van een ander dan hij van zichzelf wist. ‘Doordat er nu nog tijd is om me te laten verrassen door dromers, kan ik daar ook echt van genieten.’ Zo heeft hij bijvoorbeeld kinderen van de Lego League en kunstenaar Daan Roosegaarde uitgenodigd om mee te denken over een goede uitwerking EMVI-criterium Duurzaamheid. ‘Als je dat aan doeners overlaat, komen ze alleen maar met oplossingen die veilig binnen hun eigen kaders vallen. Kunstenaars en kinderen zijn bij uitstek personen die buiten die kaders durven te treden.’ Is Janssen dan toch meer een dromer dan hij zelf wil toegeven? ‘Nee, het typische van een dromer is dat hij de droom van een ander niet accepteert. Hij kan zich niet voorstellen dat de droom van een ander mooier is dan die van hem. Een doener heeft daar geen enkele moeite mee, het gaat hem om het doel.’

 
Kunstenaar en innovator Daan Roosegaarde en het Lego League team NXT Generation dachten mee over criteria voor duurzaamheid binnen de aanbesteding van de Rotterdamsebaan  ( Foto COB)

De lessen van Paul Janssen op een rij:

Zorg voor zo min mogelijk versnippering in het contract. ‘Onderdelen die elkaar in tijd en ruimte niet raken, kun je apart aanbesteden. De rest moet je in één contract stoppen.’

Goede verhouding dromers en doeners in je team. Haal doeners met praktijkervaring op tijd (al in de planfase) binnen in je project. En neem op tijd (zodra het hoofdcontract er ligt) afscheid van de dromers.

Ga duurzame relaties aan. Elk project is een uitkomst van compromissen. De basis voor die compromissen zijn duurzame relaties.

Weet wat je aanbesteedt en wat niet. ‘Geef zaken waar je als opdrachtgever geen invloed op uit kunt oefenen uit handen, maar zaken waar je zelf macht en wisselgeld hebt juist niet. Je moet doen waar je goed in bent.’

Communicatie en omgevingsmanagement horen absoluut bij de opdrachtgever thuis. Je kunt niet in een vroeg genoeg stadium ambassadeurschap voor je project ontwikkelen en weten wie je echte tegenstanders zijn. ‘In de voorfase van projecten bouw je een relatie van jaren op die je nodig hebt tot en met de oplevering, die zou je dan in een keer halverwege weg contracteren? Daar begrijp ik helemaal niets van. Dat is een geweldige fout.’

Wees open maar duidelijk in je EMVI’s. Daag de ander uit met verrassende oplossingen te komen waar je zelf niet aan gedacht hebt. Maar laat over zaken waarvan je precies weet hoe je ze wilt, of afspraken met je omgeving waar je je aan gecommitteerd hebt geen onduidelijkheid ontstaan.